5 Pasos de Mejora Continua de TOC

5 Pasos de Mejora Continua de TOC

TOC: Theory of Constraints – Teoría de Restricciones

 

La Teoría de Restricciones –conocida mundialmente como TOC como sigla de “Theory of Constraints”—es una herramienta de gestión organizacional desarrollada por el físico israelita Eli Goldratt. Desde su aparición por los años ’80 a la fecha, ha crecido continuamente su rango de aplicación y difusión, separando esta propuesta de muchas otras que han sido solamente modas pasajeras.

Como elemento central de esta metodología se encuentra una hipótesis muy desafiante: “El máximo desempeño que puede realizar un sistema está determinado por muy pocos elementos: las restricciones”. La aplicación práctica de este postulado en el ámbito empresarial, tiene múltiple implicaciones poderosas.  Las organizaciones empresariales son sistemas más o menos complejos donde interactúan muchos elementos en procura del objetivo que le da sentido a la empresa: el desarrollo económico en base a la generación de valor. Y nos advierte este postulado de TOC que son muy pocos elementos –las llamadas “restricciones del sistema”—las que establecen cuál es el máximo logro que ese sistema puede alcanzar, con una configuración dada.

A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratégico y táctico para la mejora continua de las organizaciones empresariales que se compendia en estos 5 pasos del Proceso de Mejora Continua:

  1. 1.   Identificar la Restricción del Sistema. Para poder alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el que determina ese máximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que existe una restricción únicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmente no son más de tres simultáneamente).
  2. 2.   Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción. Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su máximo. En las primeras formulaciones de TOC, se expresaba este paso del proceso con una formulación más poética: “Sacarle el máximo jugo posible a la restricción”.
  3. 3.   Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realización del paso 2. La enorme mayoría de los elementos de la organización no son restricciones. ¿Cómo deben operar? Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyar en un 100% el desempeño máximo de la restricción.
    Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máxima capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de generar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a su máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.
    Pero, la mejora debe continuar:
  4. 4.   Aumentar la capacidad de la restricción. El siguiente escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento que era la restricción hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro.  Señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las circunstancias de la empresa. Y entonces…
  5. 5.   Se debe volver al paso 1. Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro elemento pase a ser la nueva restricción. Es fácil ver que, como no existen organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna restricción que acota el desempeño de todos los sistemas.

 

 

Este proceso da un marco conceptual y de aplicación práctica para orientar las acciones de mejora y de gestión de la empresa.
Vale la pena notar que esta propuesta señala que NO todos los elementos de la empresa deben trabajar a su máximo: solamente la restricción y los demás deben hacerlo de manera de garantizar la operación de la restricción a su máximo en todo momento. Esto naturalmente implica que los recursos no-restricción, por momentos, pueden NO estar operando y sin embargo la empresa está logrando su máximo potencial. Esta observación es muy potente y en muchas empresas es contraria a la práctica habitual donde parece que se supone que si todos los recursos trabajan a su máximo, el sistema como tal estará en su máximo. Esto no es así. Si los elementos no-restricción operan más de lo que puede gestionarse por la restricción, el sistema, la empresa logra MENOS que el máximo.

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¿Cómo mejorar las reuniones aburridas?

Patología: Reuniones Aburridas

¿Qué podemos hacer?

 

Siempre aparece en los primeros puestos de las quejas de las malas reuniones el aburrimiento. “Las reuniones son muy aburridas, parece que el tiempo no pasa nunca”.

¿Cómo podemos lograr que las reuniones no sean aburridas?

Para fijar ideas, precisemos el concepto de aburrimiento y recurramos al origen de la palabra aburrir que significa “sin horror, sin sorpresa”. Esta idea concuerda muy bien con el significado actual que le damos al concepto de reunión aburrida, en la que no pasa nada que nos sorprenda, sabemos con gran detalle que es lo que va a pasar antes de que ocurra y por ello nos cuesta mucho fijar la atención.

La solución a la patología de las reuniones aburridas es la de introducir dosis apropiadas de DRAMA y FANTASÍA.

Estamos tratando un asunto que corresponde a un hecho o una situación que se entiende que tiene relevancia para la organización, ya sea porque le plantea desafíos y/o oportunidades. Para caracterizar estas ideas vamos a emplear las siguientes siglas:

  • PINs: Posibles Impactos Negativos.
  • POPs: Probables Oportunidades Positivas.

Se trata entonces de presentar el asunto vívidamente empleando los PIN y los POP. Los aspectos negativos o amenazas del asunto conforman los PIN y su caracterización vívida con cierto contenido dramático, convoca la atención y desvanece el aburrimiento.

Por ejemplo:

“Nuestro más potente competidor ha comenzado una agresiva campaña de marketing basada en destacar su gran velocidad de respuesta y de tener el mejor precio del mercado”. Esta es una forma sobria de presentar el asunto en cuestión y tal vez pueda ser aburrida para varios.

“Es posible que en breve tengamos que estar haciendo nuestros currículums para conseguir algún nuevo trabajo, si no hacemos nada ahora para contrarrestar el ataque que está desplegando nuestro competidor más pesado”. El Posible Impacto Negativo (quedarnos sin trabajo) se expone con dramatismo para convocar la atención. ¿Puede ser una presentación algo exagerada? Sí ¿y qué? Nuestro principal objetivo es eliminar la bruma del aburrimiento para convocar la inteligencia de los participantes de modo activo y vibrante.

En los asuntos también podemos encontrar otros aspectos  que son Probables Oportunidades Positivas y que expuestos con un toque de fantasía, se convierten en “despertadores” que espantan el aburrimiento de las reuniones.
“Ahora que nuestro competidor está distraído enfocándose en captar nuevos clientes, seguramente está descuidando la atención de los antiguos y ahí es donde vamos a atacar nosotros; tenemos así una excelente oportunidad de crecimiento que probablemente nos llevará a que nuestro bono de fin de año sea muy interesante.”  La Probable Oportunidad Positiva (conquistar clientes del competidor) aparece con algún tinte optimista o fantasioso (bono interesante) que convoca la atención e impide que se instale el aburrimiento.

Debe quedar meridianamente claro que no es una condición suficiente para el éxito de una reunión de trabajo que esta no sea aburrida, pero es una condición necesaria para que los participantes estén en las mejores condiciones para aportar y contribuir.

Como elemento de trabajo  de alta eficiencia para apuntar a los resultados, es muy adecuado reconvertir el asunto tratado en un proyecto cuyo objetivo genérico es eliminar o minimizar los Posibles Impactos Negativos de la situación y aprovechar las Probables Oportunidades Positivas.

ASUNTO a  PROYECTO:   – PIN y + POP

 

 

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Para no diluir la responsabilidad en las reuniones

En muchas organizaciones, la realización de reuniones y la formación de equipos de trabajo es un perverso mecanismo –aunque muy efectivo— para diluir la responsabilidad sobre el asunto a tratar. Es importante tener esto muy presente para evitar esta trampa tan común. El punto es que las responsabilidades sobre las actividades deben ser personales y exclusivas. Alguien, de modo específico y concreto, debe ser el responsable de la realización de una determinada tarea que procura el logro de un determinado resultado. Puede ocurrir –y eso es lo más habitual y cada vez lo es más— que necesite coordinar con otros o que requiera la colaboración de otros.  Esos otros, en relación a la tarea en cuestión, no tienen responsabilidad directa; tienen la responsabilidad de brindar su apoyo en el marco de sus posibilidades.

Puede ser ilustrativo emplear un símil futbolístico para ilustrar este concepto. En cada momento del partido que está jugando el equipo, la responsabilidad de la tarea de operar con la pelota, básicamente la tiene un solo jugador y los diez restantes tienen sus responsabilidades particulares, y en relación al jugador que tiene la pelota, tienen la responsabilidad de colaborar, de apoyar organizadamente. Y esa responsabilidad de la gestión de la pelota, va cambiando dinámicamente pero nunca es “compartida” siempre reposa en un único jugador.

El antídoto más eficaz para evitar el problema de “la dilución de la responsabilidad” que se manifiesta en las reuniones, es el de hacer explícita la responsabilidad del asunto en tratamiento. “Juan es el encargado de resolver el tema x” o “Marcela es la responsable de los asuntos que tengan que ver con los clientes del exterior”. Entonces de este modo queda establecido quién es el encargado del asunto y por ende, todos los demás son colaboradores potenciales.

Responsabilidades sistémicas

Quienes integran un equipo –que es un caso particular de un sistema— tienen responsabilidades individuales que están relacionadas con las tareas que le corresponden a cada uno, y además tienen un par de responsabilidades especiales que son las responsabilidades sistémicas:

  • Responsabilidad de conseguir apoyo, cada integrante tiene la responsabilidad de realizar determinadas actividades, y en muchas ocasiones requiere apoyo o colaboración de otros; es su responsabilidad conseguir ese apoyo. Para ello puede pedir el apoyo, negociarlo e incluso ordenarlo si la situación lo amerita, pero debe agotar sus recursos de interacción para conseguir el apoyo necesario.
  • Responsabilidad de brindar apoyo, esta es la contracara de la responsabilidad anterior; dentro de las posibilidades y de las oportunidades, se debe dar apoyo a los demás. La reciprocidad de la colaboración es una práctica que debe alentarse con reconocimiento y agradecimiento.

 

Una responsabilidad sistémica que está relacionada con las dos anteriores que son genéricas, es de articular las responsabilidades de los otros. Esta es una tarea de los líderes quienes deben monitorear el cumplimiento de las responsabilidades sistémicas  de los colaboradores, facilitar su desempeño y pedir cuentas de las desviaciones.

Elementos prácticos

  • Establecer en cada reunión y en cada asunto que se trata, quién es el responsable, que es lo mismo que definir quiénes son los que apoyan y dan respaldo.
  • Definir con la mayor precisión que se pueda cuál es el asunto (y qué no es el asunto; esto es muy duro en ocasiones pero sumamente útil).
  • ¿Cuál sería una solución fantástica para este tema? ¿Qué resultados se lograrían? Esta pregunta enfoca a los asistentes en las posibilidades más que en los obstáculos y plantea el desafío de subir el listón. Este ejercicio mental nos abre a alternativas que podrían quedar ocultas. Este es el momento donde nos damos el permiso para fantasear.
  • ¿Cuál es la “solución cero”? Le llamamos “solución cero” a la alternativa de acción por defecto; si no hay ningún otro elemento de juicio distinto a los presentes y tuviéramos que definir en este momento, ¿qué haríamos? Generalmente el responsable o decisor es quien puede establecer esta alternativa básica y con ella convocar al aporte de los demás. Si no aparece nada, seguramente se seguirá la acción de la “solución cero”. Su ejercicio, impone un útil sentido de urgencia que conviene introducir en las reuniones. Además la “solución cero” da un punto de partida para el pensamiento y la reflexión de los participantes de la reunión.
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¿Qué clase de errores queremos cometer?

Una primera respuesta muy elemental es que no queremos cometer errores y que tampoco ocurran en nuestra empresa, pero, tenemos que enfrentarnos maduramente a una realidad de la vida es que siempre vamos a enfrentar situaciones en las que los resultados no sean los que queremos y cuando nuestras acciones u omisiones están implicadas en lo que resulta, estamos hablando de errores.

Si tenemos que elegir qué clase de errores queremos cometer, nos vamos a inclinar por la clase de los errores nuevos.

En nuestro desarrollo personal y empresarial, enfrentarnos a la realización de errores nuevos significa varias cosas:

  • Hemos aprendido las lecciones que surgen de los errores antiguos; nos hemos desarrollado, lo que en algún momento fue un inconveniente, ahora ya no lo es porque sabemos manejar esa situación.
  • Estamos en otro nivel, fuera de nuestra zona de confort y por supuesto que nos enfrentamos a circunstancias nuevas y cometemos errores inéditos; si jugamos en una categoría superior, enfrentamos a rivales de otro nivel, el desafío es mayor y hasta deberíamos festejar que estamos incurriendo en problemas y errores de otro porte. ¡Arriba nos esperan desafíos mayores y cometeremos errores nuevos!

Otro enfoque en el tema de los errores está en la relación que existe entre la magnitud del asunto y la de los recursos que disponemos para su atención.

Vamos a explicarnos. Dado un asunto que debe ser atendido, disponemos para la tarea una determinada dotación de recursos y en este término estamos englobando personal, tiempo, presupuesto, datos, etc. Y en la decisión de la cantidad de recursos que vamos a emplear tenemos dos alternativas gruesas: o bien ponemos en el tema muchos recursos o pocos. (Disponer la cantidad “justa” es una utopía).

Si ponemos muchos recursos, seguramente el tema quedará resuelto, pero, estamos incurriendo en la clase de “error tipo I” .Aquí el error es que se asignan recursos por demás, lo que constituye un desperdicio y se corre el riesgo de que puede crearse en la organización la cultura de que esa es la manera de atender los problemas: “en patota”, “usando un misil para matar una mosca”. Los temas se resuelven con la facilidad que da el empleo exagerado de medio, lo que produce relajación y “flacidez empresarial”.

La contracara es el “error tipo II” que se configura cuando se le asignan pocos recursos para la magnitud del asunto a tratar; el éxito es más difícil, se corre el riesgo de la desmotivación de los involucrados que sufren las derrotas (burn-out), y la sofocación por enfrentar desafíos muy grandes que aplastan.

¿Entonces? ¿Qué hacemos?  Esta situación recuerda la famosa cita de Woody Allen: “Más que en ningún otro momento de la historia, la humanidad se halla en una encrucijada. Un camino conduce a la desesperación absoluta. El otro, a la extinción total. Quiera dios que tengamos la sabiduría de elegir correctamente”.

Considerar un asunto más importante que lo que es, nos conduce al error de tipo I, que es el desperdicio y la relajación. Si lo subestimamos podemos caer en el error tipo II que nos puede conducir al fracaso y a la desmotivación.

El dilema se resuelve con la justa medida; indudablemente los extremos son ambos malos y se trata de decidir cerca del medio y marcar una preferencia. El mejor consejo es el de volcarnos levemente hacia cometer el error de tipo II (ligera subestimación del asunto). En este caso, nosotros o nuestros colaboradores se enfrentarán a un tema que es un poco superior que sus capacidades. Y justamente este tipo de desafíos son los que nos hacen crecer, que nos desarrollan. Así como en el deporte, enfrentar a un adversario un poco mejor que nosotros nos obliga a dar lo máximo y en ese proceso, mejoramos, ocurre algo similar con los asuntos laborales. Los desafíos que tienen un tamaño un poco mayor que nuestras posibilidades actuales, son como las pesas en el gimnasio; al tratar con ellas, “sacamos más músculo”.

Un desafío importante (pero no abrumador) motiva mucho pues demuestra una cuota de confianza; cuando asignamos un asunto, siempre estamos implícitamente  que creemos que quien lo va a manejar, podrá con él.

Como conclusión: queremos cometer errores nuevos que impulsen nuestro desarrollo y que nos posibiliten cada vez a enfrentar desafíos aún mayores y por lo tanto a cometer otros nuevos errores y así continuar (“hasta el infinito…y más allá).





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REUNIONES INTELIGENTES – Mejores Empresas

 Los equipos de alto desempeño se constituyen en REUNIONES INTELIGENTES que son un medio y no un fin. Existe un responsable del resultado que es quien es el que está encargado del área en cuestión y los demás miembros del equipo tienen como misión CO-LABORAR.

Una vez que se logran los resultados esperados, el responsable es destacado por su logro, es RECONOCIDO y los colaboradores que tal vez se desempeñaron fuera de su estricta área de acción y prestaron apoyo voluntario reciben AGRADECIMIENTO.

Este tipo de criterios y prácticas son las que permiten a través de REUNIONES INTELIGENTES tomar mejores decisiones que dan lugar a mejores resultados y en definitiva a tener MEJORES EMPRESAS.

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Lo importante es tener buenos resultados, no reuniones

Si le imprimimos a la dinámica de nuestra organización la orientación hacia los resultados deseados, nos encontramos con que las reuniones dejan de ser un fin para transformarse en un medio para lograr resultados.

No hay ninguna razón para la realización de reuniones en el ámbito laboral, porque sí; no es una necesidad insoslayable. Se pueden tener resultados sin reunirse y se puede (como ocurre en muchas ocasiones) sufrir en muchas esforzadas reuniones sin conseguir resultados.

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Una historia personal

Hace más de 20 años que me apasiona el tema de las reuniones de trabajo. Mis primeros pasos en el mundo empresarial fueron cuando comencé a trabajar en una importante industria química, filial de una enorme multinacional, en ese entonces como ayudante de ingeniero siendo aún estudiante de ingeniería química. En esa empresa, las reuniones de alto nivel, tenía algo de mágico y selecto, pues solamente participaban los “altos jefes”, durante horas y se suponía que trataban temas muy importantes y complejos.

Un día para mi más absoluta sorpresa, fui convocado, por el gerente general, a participar en una reunión en las oficinas centrales, junto con un selecto grupo de gerente, jefes, ingenieros y…yo. La “invitación” era por supuesto una orden de asistencia obligatoria y no incluía ninguna otra información sobre el asunto (suponía que extremadamente confidencial y secreta). Con mucha ansiedad y curiosidad, me presenté en las “oficinas del Centro” (la planta industrial estaba ubicada en las afueras de Montevideo); ¡al fin se me iba a develar de primera mano el mundo de las reuniones de trabajo!

La reunión duró horas eternas. Estaba toda la plana mayor de la empresa y algunos “juveniles” entre los que me encontraba yo. Inmediatamente me enteré que por lo menos en un aspecto todos los convocados estábamos en un pie de igualdad, porque ninguno sabía con claridad cuál era el objeto de la reunión.

 Luego de unos discursos introductorios en los que se comentaron varios temas de distinta importancia y actualidad, se le solicitó a cada uno de los presentes que opinaran inmediatamente sobre la actualidad de la empresa y de los proyectos que debería emprender en el futuro. ¡Ahí comenzó el festival!

Cada uno de los “grandes” se sintió en la obligación de responder a esa demanda con una minuciosa revista de la realidad de su sector, junto con su parecer sobre cuáles deberían ser las futuras inversiones de la empresa que la empresa debería realizar para apoyar diversas propuestas de proyectos. Si bien era claro que algunos tenían datos y propuestas “en cartera”, todos en algún modo estaban improvisando y construyendo en el momento una respuesta improvisada a una consulta de tanta importancia.

Algunos de los que fuimos amablemente reprendidos por nuestro silencio, dijimos que sería conveniente pensar y preparar  las respuestas a los temas planteados que abarcaban el presente y el futuro; cabe señalar que estamos hablando de una empresa exitosa, con varias líneas de productos para mercados muy diferentes y con tecnologías diversas.

En algún momento  apareció en la eterna reunión, el concepto de que se trataba de algún modo de una “tormenta de ideas”, pero era muy fácil advertir —incluso para un novato como yo— que la actividad tenía mucho más de “tormenta” que de “ideas” porque la cuestión derivó en la lucha política por destruir las propuestas de los demás y defender las propias.

Esa fue mi primera reunión de trabajo. Fue un bautismo duro porque destrozó mi ingenuidad en el tema, pero motivó mi interés en la calidad de las reuniones y se transformó en una permanente actividad profesional.

Desde aquel momento a la actualidad he estado involucrado en miles de reuniones, algunas tan malas como la primera (¡algunas incluso peores!) y varias excelentes, tanto en el país como por varios países de América Latina.

Creo que he aprendido algunas cosas importantes sobre las reuniones en este tiempo, me consideró un atento estudiante del tema y estoy profundamente convencido que son un elemento clave para el sano desarrollo de las empresas.  Decimos que los buenos resultados surgen de las buenas decisiones que nacen en reuniones de alta calidad.

Si existe la profesión de estudiante del fenómeno de las reuniones de trabajo, sin dudas que soy un “reuniólogo” porque he dedicado mucho tiempo a su estudio y a determinar qué cosas sirven para que sean actividades de gran empuje y desarrollo.

De modo grueso es posible clasificar a las reuniones empresariales en dos grupos, muy dispares en su magnitud: la mayor parte de ellas se realizan prácticamente sin ningún método ni estructura, simplemente se realizan y ocurren, y en una pequeña porción de las reuniones, se emplean alguna clase de metodología para el caso. Independiente de la metodología empleada, existe una enorme diferencia entre los resultados de una clase y la otra. Casi de modo absoluto podemos afirmar que es mejor cualquier metodología que ninguna; los resultados son mucho mejores cuando se emplea algún enfoque para realizarlas que “el método natural “.

Por supuesto que estamos muy convencidos que hemos logrado compilar y desarrollar un conjunto de herramientas para la gestión de reuniones que potencian la participación activa y la calidad de los resultados, lo hemos dado en llamar REUNIONES INTELIGENTES.

Nuestra posición comprometida con nuestro aporte en el tema, no quita que existan otros enfoques muy respetables y otras prácticas válidas, pero afirmamos el siguiente criterio: es mejor alguna metodología de reuniones que ninguna.

Y con humildad y firmeza presentamos la nuestra como una muy buena, para tener en cuenta.

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REUNIONES INTELIGENTES

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