¡Festejen, festejen!

 Una clase muy particular de las reuniones de trabajo en la metodología de REUNIONES INTELIGENTES es la que corresponde a los festejos. Se trata de reuniones cuyo único fin es el de celebrar los éxitos de la organización, reconocer el trabajo bien hecho y agradecer la colaboración extraordinaria.

¿Con qué frecuencia deben realizarse?

¡Lo ideal sería que todos los días tuviéramos algo nuevo para festejar! Pero la idea es que tan pronto como algún suceso lo amerite, hagamos una reunión de festejo. Los goles hay que celebrarlos inmediatamente. Con esta idea, las reuniones de festejo se deben convocar con “carácter urgente”, inmediatamente que se tenga la noticia del suceso, que puede ser un logro comercial, de producción, la conquista de un nuevo mercado, un premio, etcétera. Los máximos responsables de la organización, deben incorporar entre sus tareas, la de ser “coleccionistas de éxitos” para tener material para festejar. También es conveniente que si no existe nada que califique como éxito de la organización, también se hagan reuniones de festejo para realizar reconocimientos públicos a quienes están haciendo bien su trabajo y agradecimientos particulares a quienes se desempeñan de modo extraordinario en los aspectos de colaboración, más allá de las responsabilidades concretas de su cargo.

Reconocimientos y agradecimientos.

Las reuniones de festejo son una ocasión muy apropiada para realizar reconocimientos. La idea es realizar la referencia pública y destacada sobre los RESULTADOS y LA CALIDAD del trabajo de las personas que lo realizan. De este modo se logran varios objetivos:

  • Motivación, pues las personas involucradas reciben de las jerarquías y en público, la valuación positiva de su trabajo y esta acción refuerza la conexión entre el trabajo individual y el logro de los resultados colectivos.
  • Nivel, se establece cuál es el nivel de calidad y el tipo de resultados que se espera de ese trabajo, y de este modo se está fijando el estándar que se pretende para todos los asistentes.
  • Pertenencia, la instancia de reconocimiento es un momento de conexión que fortalece los lazos de pertenencia al equipo.

Tanto quienes lo brindan como quienes lo reciben, deben tener muy claro que el reconocimiento es la toma de conciencia sobre el trabajo bien realizado, que es lo que se espera de todos y de cada uno de los integrantes de la organización, y que se destaca en la oportunidad del festejo pues la calidad del mismo y los resultados alcanzados lo justifican. Se está señalando que se está cumpliendo con lo acordado (realizar el trabajo) de una manera destacable.

Los agradecimientos  por su parte, están relacionados con señalar que la persona ha realizado actividades que no están estrictamente dentro del alcance de su tarea, que ha colaborado de modo excepcional según su voluntad y no por obligación. En el caso de los agradecimientos, lo que corresponde destacar es el COMPORTAMIENTO y la ACTITUD más que los resultados que es lo que se destaca en el reconocimiento. El agradecimiento es para destacar que la persona de modo voluntario “ha ido más allá del cumplimiento de su deber”, y que la organización lo agradece para evidenciar que esas actitudes no pasan desapercibidas. Deben enfatizar que lo que se agradece no es el logro de los resultados (que pueden haber sido muy buenos) sino la actitud de dar un poco más de lo acordado en el marco de la relación laboral.

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¿Es correcta la rotación de mis inventarios?

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En muchas operaciones empresariales, la gestión de los inventarios es clave para su éxito. La aplicación práctica de la Teoría de Restricciones (TOC por la sigla en inglés de Theory of Constraints) a la gestión de los inventarios es lo que se conoce como Sistema GAI: Gestión Amortiguada de Inventarios, que se caracteriza por su sencillez de aplicación y por lo excelentes resultados que brinda en nivel de servicio y de alta rotación. Este último tema es el que referiremos en este artículo.

Rotación del Inventario

La rotación del inventario es uno de los indicadores empleados para el control de gestión de la función logística o comercial de una empresa. La rotación del inventario expresa el número de veces o vueltas que se han renovado las existencias (de un artículo, de una materia prima, de todas las existencias que se tienen en stock, etc.) durante un período (habitualmente se toma un año).

Este indicador constituye un buen índice sobre la calidad de la gestión del suministro por parte de los proveedores, de la gestión del stock y sus políticas y de las prácticas de ventas (o de suministro interno) de una empresa.

No puede establecerse un valor óptimo del indicador de rotación del inventario ya que varía de un sector a otro; pero es convencional que se tenga en cuenta que en general las empresas manufactureras suelen tener índices de rotación entre 4 y 5; los grandes almacenes o centros de distribución procuran llegar a 8 vueltas al año y los hipermercados que sirven a los consumidores finales pueden llegar a 25 vueltas al año en algunos artículos del rubro de alimentación. Cuanto mayor es el índice, cuantas más son las vueltas al año, mejor es la gestión del inventario y su impacto en la rentabilidad.

Cálculo

La rotación del inventario se calcula como la relación entre la cantidad del ítem que se movilizó durante el período y la cantidad promedio del mismo. De este modo la rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Por ejemplo, si durante el año pasado se vendieron 54.000 unidades del producto X del cual se tuvo un stock promedio de 8.000 unidades, hemos tenido una rotación del producto X de 6,75 vueltas al año (54000/8000). El mismo concepto puede expresarse como que el inventario se renueva cada 53 días (360/6,75).

Cuando queremos considerar la rotación de inventarios heterogéneos compuestos de artículos de distinta naturaleza, no se puede hacer el cálculo en unidades (por aquello de que “no se puede sumar peras con manzanas…”) y se lo hace en su valor monetario evaluado al costo, es decir que se hace el cociente entre el costo de lo entregado o vendido en el período y el costo del inventario promedio.

Empleo del indicador

Por supuesto que la utilidad del indicador de rotación del inventario es como la de cualquier otro ratio que sirve para comparar la performance contra referencias apropiadas o para ir controlando la evolución.

Entonces, lo importante es que Ud. conozca cuál es el índice de rotación de sus inventarios y qué medidas puede tomar para ir mejorándolo.

El Sistema GAI permite establecer de modo inicial un índice de rotación meta u objetivo para sus circunstancias, para poder establecer cuál es la potencialidad de mejora, y luego con su aplicación integral, aprovechar el aumento de rentabilidad del capital empleado en los inventarios.

La metodología del Sistema GAI apunta a que el inventario promedio sea aproximadamente la mitad de la venta máxima que se da en un período de reposición multiplicado por un factor de seguridad que generalmente es de 1.5.

El período de reposición es el plazo que media entre que se retira un artículo del inventario y se repone, es decir, tiene en cuenta el tiempo de revisión, de pedido y de suministro por parte del proveedor.

Ejemplo
Supongamos un caso en el cual el tiempo de reposición es de 2 meses, y que la venta máxima que se ha dado en ese período en los últimos tiempos es de un 60% superior a lo que es la venta promedio en 2 meses, que llamaremos “v”.

La rotación es la venta anual dividida por el inventario promedio; así que tenemos que la venta anual será: 6 v (v es la venta promedio en 2 meses, la venta en 12 meses es 12/2 v, es decir, 6v).
El inventario promedio (según el Sistema GAI) es la mitad de la venta máxima en el tiempo de reposición, multiplicada por 1.5, es decir que el inventario promedio será: 0,5 x 1,6 v x 1.5 que es 1,2v.
(Nota: 0,5 corresponde a ½ (la mitad), 1,6 v corresponde al 60% de incremento que presentan las ventas en algún período de reposición y 1,5 corresponde a un factor de seguridad genérico, que luego se ajusta en cada caso particular.).
Entonces nuestra rotación del inventario objetivo en estas circunstancias será de: 6v/1,2v = 5 vueltas al año.

La adecuada selección de políticas de abastecimiento y gestión permite trabajar con tiempos de reposición y factores de seguridad tales que se logran con el Sistema GAI índices de rotación del inventario muy buenos y por lo tanto elevados niveles de rentabilidad del capital involucrado en los mismos.

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Quiero saber si terminaste, no cuánto vas avanzando!

Una vez un diputado presentó un proyecto de ley para prohibir a los políticos utilizar los gerundios en sus discursos. Frases cómo “estamos haciendo…”, “estamos redactando…”, “estamos implementando…” quedarían prohibidas. La propuesta fue un fracaso rotundo, pues quitaba del discurso político una herramienta muy utilizada que permite decir muchas cosas sin hacer nada. Pero, qué tiene que ver esto con la Gestión de Proyectos?

Algo parecido pasa durante el monitoreo y control de los proyectos. La manera habitual para establecer el grado de avance de la ejecución de un proyecto es evaluando cómo voy en cada tarea abierta. Una tarea está abierta cuando hay un permiso para comenzar su ejecución. En cada período de revisión de estado del proyecto, cada recurso le reporta a su jefe cuánto va, el jefe de este recurso le da esa información al Gerente de Proyecto y éste actualiza la información del proyecto. En estos reportes se permite estimar un porcentaje de avance en la ejecución de la tarea.

Veamos un ejemplo de una tarea que durante la planificación su estimación de tiempo fue de 15 días. En el día 1 se abrió la tarea, o sea se le dio permiso al recurso a comenzar la ejecución de la misma. El recurso realiza el reporte de avance una vez a la semana. Lo que vemos en la mayoría de los casos es que el día 5 se reporta en el entorno del 30%, en el día 10 un 70% y ¿en el día 15? En el mejor de los casos se terminó justo en ese día (casi nunca vemos tareas que terminan antes, pero este es tema de otro artículo), pero en una gran cantidad de casos justo en ese día aparecen los problemas y las excusas. Cuando esto ocurre, es muy probable que se necesiten otros 5 ó 10 días para terminar la tarea. Esto problema se evidencia tanto a nivel de tarea como del proyecto. Es muy conocida la frase “El 10% final demoró tanto como el primer 90%”

CADENA CRÍTICA: una manera diferente de gestionar los proyectos

CADENA CRÍTICA, es el nombre con el cuál el Dr. Goldratt llamó a una manera de gestionar los proyectos. El Dr. Goldratt creador de la Teoría de Restricciones, escribió en el año 1997 el libro Critical Chain, en dónde explica los fundamentos de esta metodología de gestión de proyectos. Rápidamente es incorporada por los organismos de certificación internacional como el PMI, por los grandes desarrolladores de software como Oracle (Primavera), SAP y Sciforma entre otros, así como utilizada en miles de organizaciones y enseñada en las universidades y escuelas de negocio.

Posibles respuestas: “está terminada”, “no está terminada”,

La metodología de CADENA CRÍTICA también responde la pregunta de cómo va el proyecto pero de manera muy diferente. En este artículo no vamos a profundizar en este tema, pero sí vamos a ver parte del mismo, que tiene que ver con cómo los recursos reportan su trabajo. En cada período de revisión de estado del proyecto, cada recurso también le reporta a su jefe cuánto va, pero tiene solo dos posibles respuestas. Está hecha o no está hecha.

El recurso responsable de la tarea desde que comienza a trabajar en el asunto, tiene como objetivo terminarlo lo antes posible, no cuando se lo marca una planificación. Su concentración y su esfuerzo están en realizar la tarea con el nivel de calidad establecido y en el tiempo más breve que pueda, o dicho de otro modo, a la mayor velocidad que pueda desplegar.

El Gerente de Proyecto en relación a este asunto, centra su mayor actividad en facilitar que la persona o el equipo responsable de la tarea, pueda desplegar todo su potencial para realizarla a la mayor velocidad posible. No se trata de premia o castigar en base al cumplimiento de una fecha estimada en la planificación. El esfuerzo se enfoca en que estén todos los medios disponibles para lograr la mayor velocidad. El Gerente de Proyecto debe evaluar si realmente se está yendo a la mayor velocidad; si es así, está todo bien y si no, es su misión corregirlo. No es aceptable el trabajo desconcentrado o a media máquina. Durante la ejecución no quiere tener una estimación de cuándo se va a terminar esta tarea; quiere saber que se terminó.

Las estimaciones sobre la marcha en general son de utilidad solamente en ciertas circunstancias, y en otras, lo que consiguen es distraer esfuerzo de la específica tarea de la ejecución. De este modo pasamos de estar reclamando el cumplimiento de fechas pre-establecidas, a apoyar en la ejecución veloz de las mismas.

 

 

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Urgente: ¡todas las reuniones deben ser urgentes!

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¡En nuestra empresa el capital más valioso es la gente! Puede ser que sea así, pero, debemos actuar en consecuencia. Pues si el personal es valioso, su tiempo también lo es y por lo tanto no debemos desperdiciarlo en reuniones de poco valor o aporte para la empresa. Un criterio que facilita discernir si vale la pena realizar una reunión para trat Read more ›

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1era edición del curso REUNIONES INTELIGENTES en URUGUAY

Hoy tuvimos la alegría de realizar la primera edición del curso REUNIONES INTELIGENTES en Montevideo Uruguay. Fue un gran honor contar con una entusiasta concurrencia que participó con mucha sagacidad e inteligencia compartiendo anécdotas y experiencias. Estamos muy agradecidos y contentos por haber hecho nuevos amigos, muy interesados en esta temática que entendemos que es vital para la salud y el desarrollo de las empresas.
Pretendemos que cada edición sea mejor y que desde aquí podamos contribuir a que las reuniones en las empresas uruguayas cada vez sea más INTELIGENTES.

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CADENA CRÍTICA: entregue los proyectos a tiempo, no las tareas.

Una posible clasificación para los proyectos es en simples y críticos. Proyectos simples son aquellos que alcanza con poner mucho esfuerzo y entusiasmo para llevarlos adelante. Para este tipo de proyectos no es necesario disponer de una metodología de gestión ni de soporte informático, alcanza con dedicación y ganas. Para el otro tipo de proyectos, los críticos, lo anterior es necesario pero no suficiente. Se necesita también de un soporte metodológico y quizás informático, para cumplir con el Plazo prometido, las Prestaciones y el Presupuesto (3P)

Los resultados en este tipo de proyectos críticos a nivel mundial no son alentadores. A pesar de la creación de importantes herramientas de gestión de proyectos como el Diagrama de Gantt (1917), el Camino Crítico y los Diagramas de PERT (década 1950), la Estructura de Desglose del Trabajo (1962), el desarrollo de software como Microsoft Project (1984) y la aparición de organismos de certificación internacional como el Project Management Institute (PMI) o Prince, los resultados no han mejorado significativamente. Algunas encuestas a nivel mundial muestran que aproximadamente sólo el 30% de los proyectos son exitosos, un 45% terminan sacrificando por lo menos alguna de las 3P y un 25% no llegan a culminarse. (Fuente: Standish Group, The Chaos Report 2009)

Una nueva manera de gestionar los proyectos: CADENA CRÍTICA

En 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt creador de la Teoría de Restricciones, escribe el libro Critical Chain. Rápidamente es incorporada por los organismos de certificación internacional como el PMI, por los grandes desarrolladores de software como Oracle (Primavera), SAP y Sciforma entre otros, así como utilizada en miles de organizaciones y enseñada en las universidades y escuelas de negocio.

¿Qué beneficios se obtienen con la metodología de CADENA CRÍTICA?

  • La probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo prometido es muy alta.
  • La duración total del proyecto es menor que la que resulta de utilizar metodologías convencionales.
  • El líder y equipo de proyecto tienen mucho mejor control con mucho menos stress.

Sin embargo no todo es tan mágico. Para implementar esta metodología hay una serie de obstáculos a vencer, ya que en muchos aspectos hay que ir a contramano. Es necesario cambiar maneras muy arraigadas de gestionar los proyectos y hacer cosas muy distintas que en una primer mirada parecen locas y son contra intuitivas. A modo de ejemplo en los proyectos gestionados con CADENA CRÍTICA prácticamente ninguna tarea se ejecuta en la estimación de tiempo original. Una gran cantidad de las tareas se ejecutan en más tiempo del planificado y algunas se ejecutan en menos. Sin embargo el Proyecto se ejecuta en el tiempo prometido y este tiempo además es menor que el que se logra con las metodologías convencionales.

¿Qué es CADENA CRÍTICA?

Es el nombre con el cuál el Dr. Goldratt llamó a una manera de gestionar los proyectos, pero también es el nombre de un conjunto particular de tareas del proyecto.

Su origen y base conceptual proviene de la Teoría de Restricciones, una filosofía de gestión empresarial sistémica, que se basa en el principio de que los sistemas complejos presentan una simplicidad inherente. Mientras más compleja la organización menos puntos hay que tocar para impactar en su totalidad. En un momento dado hay sólo un número muy pequeño de variables – quizá sólo uno (conocido como la restricción) – que limitan o determinan el máximo rendimiento que puede lograr la organización.

De lo anterior se desprende una manera de lograr mejoras en las organizaciones: identificar la restricción y mejorar su desempeño. ¿Y el resto? ¿No es importante mejorar el resto? En este momento no, el resto debe subordinarse o trabajar para obtener lo máximo en la restricción del sistema. “Para lograr un salto en el desempeño actual es necesario enfocarse solamente en la restricción”. De esta afirmación se desprende también que: “El máximo desempeño de un sistema no se logra tratando de optimizar el rendimiento de cada elemento del sistema”

Yendo a contramano

Comentábamos antes que en los proyectos gestionados con CADENA CRÍTICA prácticamente ninguna tarea se ejecuta en la estimación de tiempo original. ¿Por qué querríamos ejecutar  cada tarea en el tiempo estimado? Porque operamos bajo el supuesto de que: “si logramos que cada tarea termine a tiempo el proyecto va a terminar a tiempo”. O sea, si logramos el óptimo de cada elemento, logramos el óptimo del sistema. Exactamente lo opuesto a la manera de operar de Teoría de Restricciones!!

Una manera de gestionar Proyectos: visión analítica o detallista

El Dr. Goldratt identificó que esta manera local o analítica de encarar los proyectos es la principal causa de los malos resultados que se obtienen. El tratar de lograr que cada tarea se ejecute en el tiempo estimado es la mejor manera para fracasar en el proyecto.

¿Qué hacemos hoy para lograr que cada tarea se ejecute en el tiempo estimado? Transformamos las estimaciones en un compromiso. Si el encargado de la tarea hizo una estimación de X días, sabe que una vez que hayan transcurrido esos X días o entrega la tarea o tiene que explicar su atraso con la consecuente pérdida de imagen profesional. Por lo tanto si a la persona le interesa su imagen, cuando realice una estimación será tal que tenga una alta probabilidad de cumplirla. Una alta probabilidad de cumplimiento, implica tener tiempo suficiente para absorber la gran mayoría de imprevistos que pueden y van a aparecer durante la ejecución. La consecuencia es que en las estimaciones de cada tarea hay una protección de tiempo importante, una cantidad de tiempo adicional para absorber los posibles imprevistos.

La visión analítica y convencional de gestionar los proyectos opera bajo el supuesto que la manera de que un proyecto termine a tiempo es tratar de que cada tarea termine a tiempo. Esto hace que las estimaciones se conviertan en compromiso y por lo tanto obliga a los actores a cubrirse y protegerse en el tiempo que incluyen en cada estimación. ¿Por qué si cada tarea está protegida, la gran mayoría de los proyectos terminan tarde? Porque esas protecciones individuales, todo ese tiempo tan valioso para absorber los imprevistos, se desperdicia  a lo largo del proyecto.

Otra manera de gestionar Proyectos: visión sistémica

La visión sistémica parte de un supuesto de que lo importante es terminar el Proyecto a tiempo, no cada tarea. Inmediatamente desarticula algunas prácticas habituales, en especial aquella que convierte las estimaciones en compromisos. Cuando las estimaciones no se convierten en compromisos no es necesario cubrirse ni protegerse en cada tarea. Lo importante es proteger al Proyecto y no a cada tarea por lo que en vez de utilizar muchas protecciones individuales (y desperdiciarlas durante la ejecución del proyecto), CADENA CRÍTICA utiliza unas pocas protecciones globales que les llama Buffers o Amortiguadores las que usa adecuadamente durante la ejecución del proyecto.

Otro supuesto con el que opera es con el concepto de las restricciones. Para tener el control del proyecto basta con tener el control de unos pocos lugares; las tareas de la CADENA CRÍTICA. Este conjunto de tareas (un porcentaje pequeño del total de tareas del Proyecto), son las que junto con el Buffer del Proyecto determinan su duración total. Alcanza con mantener bajo control la ejecución de las tareas de la CADENA CRÍTICA y el avance de esta, versus el consumo o uso del Buffer de Proyecto. Las demoras en la ejecución de las tareas de la CADENA CRÍTICA impactan y usan la protección global del proyecto (el Buffer de Proyecto).

El cambio de la visión detallista a la sistémica no es sencillo, pero vale la pena pues permite:

  • Lograr una alta probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo prometido.
  • Realizar los proyectos en menos tiempo que los que utilizan las metodologías convencionales.
  • Aliviar las tareas del líder y equipo de proyecto: mucho mejor control con mucho menos stress.
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¡En mi empresa hay mil restricciones!

El título de este artículo corresponde a la exclamación que profieren muchos empresarios cuando comienzan a entrar en contacto con las ideas de la Gestión de Restricciones o Teoría de Restricciones (también conocida como TOC como sigla de su nombre en inglés: Theory of Constraints). Sorprende mucho cuando toman contacto con un postulado básico que señala que el máximo desempeño de un sistema en una dada oportunidad, está determinado por un pequeño conjunto de elementos (que puede ser de uno solo): la restricción del sistema. Resulta muy difícil conceptualizar el asunto de que un único elemento sea el responsable del máximo desempeño de todo el sistema, cuando cualquier empresario tiene la vivencia, de que hay miles de dificultades y problemas, y las identifica con restricciones.

Un modo tal vez un poco técnico pero muy claro para comenzar a identificar la restricción, es considerar que una restricción es un elemento tal que una pequeña variación de su capacidad, implica una gran variación en el resultado global del sistema. Por ejemplo un modesto aumento en la tasa de puntualidad de los empleados, puede ser que no afecte significativamente la utilidad neta de la empresa, pero, un modesto aumento en la cantidad de clientes, puede significar un interesante incremento en los ingresos netos del período.

No se deben confundir los problemas, las dificultades o inconvenientes para la operación habitual de la empresa, con la verdadera restricción del sistema.
Identificar correctamente la restricción del sistema, supone el primer paso en el proceso de Mejora Continua que postula la Teoría de Restricciones. No debemos confundir tener miles de dificultades de operación, de distribución, etc. con tener restricciones; las restricciones son elementos o condiciones del sistema que determinan la capacidad que se puede alcanzar como máximo en un sistema dado.

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¿Qué re-unimos en las reuniones?

Coincidimos completamente con Dan Rockwell, consultor norteamericano en estrategia, quien establece que la existencia de demasiadas reuniones en una organización es un claro síntoma que indica que o bien la gente no está adecuadamente alineada con la estrategia de la empresa, o que no está apropiadamente facultada o autorizada para actuar según su propio juicio. De ahí que deban existir continuas reuniones para –como decimos en Uruguay— “dar línea”, esto es establecer permanentemente las directivas generales y dar las autorizaciones correspondientes.
Esta situación se puede dar cuando las condiciones de inserción de la empresa en el mercado son tan cambiantes que es imprescindible estar cambiando radicalmente de estrategia y entonces las reuniones de re-alineación resultan imprescindibles. También puede ocurrir que haya serios problemas de delegación y que entonces las reuniones se constituyen en las instancias de emisión de los “permisos de actividad”; nadie hace nada por su cuenta, salvo que se le haya dado la autorización (que es una forma políticamente correcta de orden).

Si los asuntos a tratar son habituales y comunes, seguramente deben estar contemplados en algún procedimiento que corresponde ejecutar, (si el procedimiento no existe, es muy importante dedicar esfuerzos a desarrollarlo ya que de esa forma se cimenta la calidad y la economía de recursos). Es decir que si sabemos qué hay que hacer, lo que corresponde es hacerlo y no reunirnos para establecer que vamos a hacer lo que tenemos que hacer. Oportunamente se podrá ver si los procedimientos son adecuados para la clase de resultados que se pretenden y qué clase de lecciones hemos aprendido de su uso, y tal vez, esa actividad pueda propiciar una reunión.
De por si un procedimiento implica una obligación de acción y por lo tanto su autorización. De modo general, los procedimientos son instrucciones del tipo: “si ocurre esto (circunstancia “disparo”), hagamos lo siguiente: … (acción establecida para lograr un resultado deseado)”. “Si se presenta un cliente sin reserva, lo invitamos a aguardar en la barra o le ofrecemos el próximo turno disponible”.
No es raro encontrar empresas que frente a situaciones comunes, que son habituales y se repiten, en vez de ejecutar un procedimiento, convocan a una reunión para “definir” qué corresponde hacer.
Como directivos tenemos que asegurarnos que los procedimientos se realicen inmediatamente que se ocurran  los hechos apropiados, y que todos los involucrados dispongan de la capacitación para ejecutarlos. Empleando la analogía futbolística, la jugada preparada se debe realizar inmediatamente que ocurran las condiciones para ella y todos los jugadores deben realizar lo que se entrenó. No se trata de detener el partido para establecer si se realiza el contragolpe por el lateral y luego el centro al área, ¡se trata de jugar ahora! En las instancias de evaluación y aprendizaje, se da la oportunidad para mejorar en base a lo que se realizó y los resultados que se lograron; ahí sí la reunión tiene sentido para la puesta en común de lo aprendido y para la eventual modificación de los procedimientos.

Si los asuntos no son comunes, hay que asignarlos a alguien para que sea la persona responsable y ella dispondrá qué clase de colaboración requiere y puede ser que por ello se convoque a una reunión. O puede ser que cada uno de los involucrados en el tema, reciba instrucciones o recomendaciones para proceder en el caso en cuestión.

El espíritu de cuerpo, la camaradería y la alineación deben realizarse con actividades específicas que NO deben ser las reuniones de trabajo que tienen otros objetivos y dinámicas.

La palabra “reunión” nos evoca la idea de “volver a unir”, es decir, supone una actividad de reparación para componer aquello que estuvo unido y que ahora ya no lo está. La unión básica que deben tener los agentes de una empresa es sobre las acciones requeridas para el logro de los resultados buscados.

La natural tendencia al desorden, hace necesaria de tanto en tanto realizar ajustes de alineación para comprobar que las mejores acciones estén reflejadas en los procedimientos y que no  se desperdicie la buena improvisación. Las acciones creativas exitosas deben clonarse para que toda la organización las aproveche; este es un buen motivo para re-unirse.

Cuando nos referimos a procedimientos, pretendemos señalar simplemente acciones pensadas con anterioridad que se realizan de acuerdo a lo que se estableció (teniendo en cuenta la adecuación de las circunstancias a lo guionado); no debe considerarse un procedimiento como un rígido código de acciones pues éstos están destinados a estar obsoletos casi al instante de su publicación. La realidad cambia mucho más rápido que las versiones de los procedimientos sumamente rígidos y protocolares.

Por ello en las reuniones de alineación, volvemos a re-unir la voluntad de actuar según lo establecido con la práctica cotidiana, de modo que todos sepan la jugada correcta y que nadie quede en “off-side”.

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