¡Cuidado con su evaluación de desempeño!

 

 Más del 60% de la evaluación del desempeño se construye con lo que mostramos en las reuniones en las que participamos. No existe ningún otro aspecto que sea tan relevante al juicio que nos hacen en el ámbito laboral como es nuestro comportamiento en las reuniones. Debemos tenerlo en cuenta. Y como no nacemos sabiendo como comportarnos, debemos aprender cuáles son los comportamientos específicos, para construir una gran imagen profesional.

Pocas actividades reciben tan poca atención ni capacitación en relación al tiempo que insumen como las reuniones. Tanto si somos quien convoca a la reunión y la dirige como si somos asistentes, tenemos que tener en cuenta que nuestro comportamiento tiene que estar guiado por dos criterios muy simples:

  1. Hacer el mayor beneficio posible a la empresa y el menor perjuicio.
  2. Hacer el mayor beneficio posible a cada uno de los restantes participantes de la reunión.

Si contribuimos con ideas, propuestas y planes de acción que sean beneficiosos a la empresa, tenemos más probabilidades de destacarnos de modo positivo y por lo tanto tener evaluaciones positivas. Si además procuramos que nuestras participaciones le aporten elementos beneficiosos a los restantes participantes, como comentarios de apoyo, reconocimientos y agradecimientos, estaremos cimentando buenas relaciones y así buenas evaluaciones por nuestro desempeño.

En ocasiones nos encontramos que estamos en pleno desacuerdo con alguna propuesta presentada por algún asistente a la reunión; como entendemos que de prosperar esa idea, la empresa sufrirá algún perjuicio, tenemos la obligación de plantear nuestra discrepancia. Aquí es donde atendiendo a los dos criterios presentados, tenemos que tener presente que en beneficio para la empresa debemos señalar los inconvenientes y en beneficio de la relación con nuestro colega, debemos procurar que quede claro que nuestra oposición es con la idea y no con quien la presenta. No estamos en contra de nadie, sino en favor de la empresa y de cada una de las personas que la integran.

Cómo podemos manejar la discrepancia con la idea, sin herir la sensibilidad de quien la presenta, será material para otra nota.

REUNIONES INTELIGENTES. 

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2da edición del curso REUNIONES INTELIGENTES

CURSO
“REUNIONES INTELIGENTES”

2da edición

PRÓXIMA OPORTUNIDAD

Jueves 22 de noviembre de 9:00 a 13:00 hs

¿Sabía Ud. que más del 60% de la evaluación de su valor profesional surge del desempeño que tiene en las reuniones de trabajo en las que participa?

Tanto Ud. sea el convocante como un participante de la reunión, su desempeño es clave pues está siendo observado y evaluado por los restantes y ese juicio conforma su imagen profesional  más que cualquier otro aspecto aislado de su actividad.
Para mejorar su evaluación, mejore su actuación en las reuniones.
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¿Cómo convertir un problema en un proyecto?

magia 1

Es mucho más motivador para todos los involucrados, trabajar en un proyecto que trabajar en un problema. Es sin duda un aspecto psicológico pero no por ello mayor, si no todo lo contrario es muy importante. Las connotaciones o referencias que tiene uno u otro concepto son muy diferentes.

Hemos visto que cualquier asunto tiene PINs: “Posibles Impactos Negativos”; nos referimos aquí a todas aquellas condiciones que un determinado tema o asunto pueden provocar con resultados inconvenientes para la empresa, o para ponerlo en el lenguaje clásico de TOC (Theory of Constraints o Teoría de Restricciones) son los llamados Efectos Indeseables. Aquí la “magia” de la transformación consiste en desarrollar un proyecto que tenga como alcance dar con la causa principal de ese asunto para eliminarla o bloquearla, o por lo menos, disminuir la magnitud de los efectos de ese asunto. De modo sintético en este caso se trata de realizar el proyecto que tiene como objetivo tener menos PINs  a consecuencia del tema en cuestión.
Por ejemplo, la próxima instalación de un competidor fuerte en nuestro mercado puede ser un asunto con varios PINs. Entonces podemos convocar al esfuerzo de nuestros colaboradores para hacerle frente a este “problema” o podemos construir un potente proyecto para eliminar o disminuir los PINs de esa situación. ¡No es lo mismo!

La otra cara de la moneda también es muy interesante, pues TODOS los asuntos también tienen POPs: “Probables Oportunidades Positivas” las cuales deben encontrarse –no siempre son evidentes pero hay que desarrollar la persistencia para ubicarlas—e incorporarlas al proyecto. De esta manera, transformamos el tema no solamente en un proyecto para disminuir o atenuar el impacto de los PINs sino que también le agregamos la potencialidad de maximizar los POPs. Así un asunto que puede ser árido y molesto, se puede transformar en un proyecto desafiante y motivador que convoque los mejores esfuerzos del equipo de trabajo. ¡Aplique la magia de los PINs y los POPs!

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¡A mi no me gustan las reuniones!

OTRA REUNION ASI Y ME MUEROMuchos emprendedores, ejecutivos y empresarios, algunas veces, hemos dicho esto: ¡A mi no me gustan las reuniones! Nos encontramos atrapados en una actividad que parece no tener ninguna clase de objetivo más que la de realizarse, perder el tiempo, disipar energías que podrían estar siendo mucho mejor aplicadas en otras tareas para beneficio de la organización; parece que las reuniones DEBEN hacerse, pero nadie tiene muy claro porqué y para qué. Hay que cumplir con el ritual. La falta de dirección y método hace que sean aburridas y cansadoras; muchos de los “presentes” están ausentes, evadidos a través de sus teléfonos y similares artefactos que los mantienen conectados con el trabajo real y distantes de lo que está ocurriendo en la sala. Debido a estos fenómenos, son muchos –perdón SOMOS muchos—los que odiamos las reuniones, por lo menos esta clase de reuniones. Pero, ¿hay otro tipo de reuniones? Sí, hay actividades colectivas de alto desempeño –REUNIONES INTELIGENTES—donde la aplicación de una metodología específica permite que el tiempo sea útil para conseguir resultados que impactan positivamente en los resultados de la organización y además los participantes realmente se sienten como tales, como partícipes de las acciones concretas que hacen que la empresa sea conducida con eficiencia.

¿Qué se puede hacer? Tenemos dos caminos según seamos convocante o convocados a las reuniones.

Si somos convocantes debemos:

  1. No realizar reuniones que no requieran Esfuerzo Colectivo Simultáneo.
  2. Demandar velocidad y urgencia para su realización. Las reuniones interminables deben terminar rápido.
  3. Toda la información que se pueda transmitir por escrito ESCRÍBALA.
  4. Convoque solamente a personas que van a contribuir a los resultados que se pretenden. Cualquier otra persona no debe estar.
  5. Compartir el reconocimiento y el agradecimiento a los participantes.

Si somos convocados debemos:

  1. Reclamar, sugerir, insinuar, protestar (según sea posible) si el convocante no está realizando lo que se necesita para tener reuniones alto desempeño: REUNIONES INTELIGENTES.

Es una responsabilidad de todos tener buenas reuniones para lograr buenos resultados para la empresa.

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La principal restricción de las empresas es no conocer la segunda.

2118img Según la “Teoría de Restricciones” (TOC por Theory of Constraints) la restricción de un sistema es aquel elemento que determina su máximo nivel de desempeño en las condiciones dadas. Las empresas, como sistemas que son, tienen restricciones y esto es muy fácil de establecer porque ni siquiera las enormes tienen un rendimiento infinito, siempre existe algo que limita su máximo desempeño.

Principalmente en las pequeñas y medianas empresas, la principal restricción que limita el crecimiento es no saber y no tener en cuenta cuál es ese elemento clave que fija el máximo rendimiento que puede dar la empresa. Equivocadamente se piensa que son muchos los elementos que impiden ir a niveles superiores de rendimiento. Y eso no es así.

Cuando el empresario o el gerente de la empresa, no sabe cuál es la restricción, gasta su esfuerzo y el de la organización en muchos asuntos que no impactan de modo decisivo en los resultados globales. Las mejoras en aquellos elementos de la empresa que no afectan directamente a la restricción son desperdicios. Por supuesto que cuando se mejora TODO –cuando como una ametralladora se tiran balas a todos los posibles blancos— alguna iniciativa de mejora impacta en la restricción y la empresa mejora. Pero, ¿no sería mucho más efectivo primero encontrar con gran precisión cuál es el elemento que en las condiciones actuales es el responsable de establecer el máximo desempeño posible y operar sobre él? Se trata de pasar de una estrategia de AMETRALLADORA a una de FRANCOTIRADOR: ubicar el objetivo y enfocar todo el esfuerzo, la creatividad y el empuje en su manejo. De esta manera, el desarrollo de la empresa es mucho más constante y potente.

Entonces, no desaproveche su energía; úsela para identificar la restricción de su empresa y estará en una mucho mejor posición para gestionarla y crecer. Identificar la restricción es el primer paso del Proceso de Mejora Continua de “Teoría de Restricciones”.

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El único criterio para tener reuniones de trabajo

reuniones-caras1 Las preguntas relevantes en el tema de las reuniones es por qué las tenemos y para qué las hacemos.
No nos vamos a detener ahora en cuáles son las razones, los por qué, que nos han llevado a tener reuniones, ya que algunos de ellos se pierden en la noche de los tiempos en las cuales unas personas que vivían en cuevas se reunían en torno a una fogata a compartir historias y programar actividades. Queremos sí emplear este espacio para establecer cuál debe ser el motivo único para tener reuniones de trabajo de alto desempeño en la empresa contemporánea; lo llamamos el criterio ECS, que corresponde a ESFUERZO COLECTIVO SIMULTÁNEO.

  • ESFUERZO. El primer filtro que debe pasar un asunto es que su tratamiento requiera una magnitud de esfuerzo que supere las posibilidades de una persona. Si el tema puede ser adecuadamente manejado por una persona (o eventualmente dos), se requiere que lo atiendan y por ello no se necesita una reunión de varios. Está claro que el esfuerzo del que se habla es de naturaleza intelectual, nos referimos a juicios, creatividad, evaluación, y demás productos del trabajo mental.
  • COLECTIVO. Aquí no nos referimos a la magnitud del esfuerzo que está contemplado en el punto anterior, sino a la variedad de dimensiones o ramificaciones que tiene el asunto y que por ellos necesita la atención de varios colaboradores que contemplen las distintas facetas del tema. Los asuntos muy planos o específicos pueden ser atendidos por una única persona que disponga de las habilidades pertinentes y entonces no debe convocarse una reunión para tratarse el punto.
  • SIMULTÁNEO. Este tercer aspecto nos enfoca en la necesidad que el esfuerzo colectivo que se requiere deba disponerse en el mismo acto; hay asuntos que requieren el concurso de varios, pero el esfuerzo que cada uno debe realizar, no requiere que se haga en el mismo momento. Puede ser que cada persona elabore en base a lo que hicieron los anteriores y luego alcanza que cada uno vea el producto en su fase final para incorporar algún detalle, y ello puede hacerse de modo remoto y no simultáneo, facilitando que cada uno realice su parte cuando le sea más conveniente.

Aquellos temas que superan el criterio ECS, pueden tratarse en una reunión de trabajo; los que no, es mejor que sean atendidos de modo individual o de manera secuencial por los que deban intervenir.

Una interesante excepción a esta posición son las reuniones de festejos. Para saber sobre ellas, conviene leer en: http://grupotruput.com/2012/10/15/festejen-festejen/.

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“El timonel no rema”

barco-de-remo-ocho-en-punta-con-timonel-22346-307857Es obvio que el timonel no rema, pues debe desempeñar otra función que también es muy importante para asegurar que todos –que el equipo—logre su finalidad. Del mismo modo, podemos ver que en una reunión, los participantes tienen como objetivo principal aportar para que el asunto en cuestión se resuelva del mejor modo: con objetivos claros que se conseguirán como resultado de la ejecución de un plan de acciones concretas; en este sentido, los participantes de la reunión son “remeros”. También en algunas reuniones, participa un miembro especial, quien tiene por finalidad principal, aportar su metodología y habilidades para encauzar apropiadamente las energías y los esfuerzos de los demás participantes para que el resultado se logre de un modo eficiente y con la menor cantidad de efectos negativos colaterales; esta persona es la que identificamos con el nombre de “facilitador de la reunión”. En nuestra metáfora corresponde al timonel. El facilitador es aquella persona que “no rema” en el sentido que no aporta en el mismo sentido que los demás pues se enfoca a que la reunión sea la mejor posible: que logre los resultados propuestos del modo más eficiente.

En muchas reuniones, no se trabaja con un facilitador expreso, y las tareas de éste son asumidas en muchos casos por el convocante de la reunión quien suele ser el de mayor jerarquía de los presentes; y debe alternar sus funciones: “remar” y “navegar”, es decir, aportar como miembro del grupo y también dirigirlo como equipo. Ese doble rol es muy difícil de cumplir y habitualmente alguna de las dos funciones (¡o las dos!) se resienten significativamente. Una buena alternativa es que quienes tienen habitualmente la responsabilidad de dirigir reuniones de trabajo, se capaciten en ello (por ejemplo con propuestas como las del Programa de Reuniones Inteligentes de Grupo Truput – www.grupotruput.com) o que para las reuniones críticas se disponga de un facilitador externo para que cumpla las funciones de conducción y que todos los demás puedan “remar” eficientemente.

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El Secreto de los Centros de Distribución

The Square Root Law

¿Qué ventaja competitiva obtienen los países que desarrollan Centros de Distribución Regionales (CDR)? ¿Qué beneficios o atractivos logísticos ofrece el CDR de Uruguay que le ha permitido lograr un crecimiento constante durante estas últimas dos décadas?

En la actualidad, aproximadamente el 90% del volumen del comercio mundial se transporta por mar, lo que significa que los puertos desempeñan una función esencial en la logística de transporte moderna. Para dar un mejor servicio a los países cercanos al puerto de destino, las instalaciones portuarias están estableciendo cada vez más conexiones con zonas logísticas especializadas, que cumplen la función de Centros de Distribución Regional (CDR). Los CDR están ubicados estratégicamente para facilitar el transporte intermodal y mejorar a la competitividad a través de servicios oportunos orientados al cliente y logística de valor agregado.

Llevemos lo anterior a un caso práctico, el de una empresa X que tiene sus plantas en China y está exportando sus productos a Brasil, Argentina, Chile y Paraguay. En la actualidad está abasteciendo a cada país directamente ya que no está utilizando un Centro de Distribución Regional. El tiempo de suministro (fabricación más transporte) desde China a c/país es de 90 días. Para dar un excelente servicio tiene que mantener suficiente inventario para abastecer la demanda máxima durante más de 90, por lo que  posee en cada país la siguiente cantidad de inventario:

  • Uruguay:  20,000
  • Brasil:  200.000
  • Argentina:  80,000
  • Chile:  80,000
  • Paraguay:  20,000

El nivel total de inventario en los países se sitúa en el entorno de las 400.000 uds.

Aparece en el escenario un operador logístico en Uruguay, país con Puerto Libre y Zonas Francas que tiene un Centro de Distribución Regional. Antes de plantearle la propuesta a la empresa X hace el análisis sobre los beneficios que puede ofrecerle.

Empieza por dimensionar la cantidad de inventario que debe tener la empresa X en cada país, en este caso abasteciéndose directamente desde su CDR y no desde China. El tiempo que se demora desde el CDR, básicamente el de transporte carretero, es dentro de Uruguay 24 horas y al resto entre 72 y 96 horas. O sea, para dar un excelente servicio tiene que mantener suficiente inventario para abastecer la demanda máxima durante un máximo de 96 horas (4 días frente a los más de 90 cuando la entrega se hace directo desde China). El inventario a mantener en cada país, se reduce en una proporción del orden del cociente entre los tiempos de suministro (90/4):

  • Uruguay:  1,000
  • Brasil:  10.000
  • Argentina:  4,000
  • Chile:  4,000
  • Paraguay:  1,000

El nivel total de inventario en los países se sitúa en el entorno de las 20.000 uds.

Todavía nos falta determinar cuánto inventario tener en el Centro de Distribución Regional. Para eso vamos a ver primero cuales son las ventajas de concentrar los inventarios en el CDR:

  • La respuesta a los siguientes eslabones es muy rápida. Básicamente consiste en el tiempo de transporte, el cual tiene mucho menos incertidumbre que el tiempo de fabricación. En este caso comparamos 4 días frente a 90 días. Lo que pueda ocurrir en 90 días tiene muchísima más incertidumbre que lo que pueda ocurrir en 4 días. (menos Incertidumbre = menos Inventario)
  • Las variaciones en la demanda final se compensan en el CDR. La demanda puede presentar a nivel final una importante variabilidad, pero esta se promedia en el CDR. Puede ocurrir que en la semana X sea alto el consumo en Chile, pero en Brasil sea normal y en Argentina bajo. Mientras más puntos vea el CDR menos variación tendrá la demanda que este reciba. (menos Incertidumbre = menos Inventario)

A efectos prácticos para determinar la cantidad de inventario a tener en el CDR se utiliza la siguiente fórmula:

X2= (X1) * Raíz Cuadrada (n2/n1)  dónde:

  •    n1 = número de localizaciones actuales
  •    n2 = número de futuras localizaciones
  •    X1=  inventario en unidades o US$ total en las localizaciones (depósitos) actuales.
  •    X2 = inventario en unidades o US$ total en las localizaciones (depósitos) futuras.

En nuestro ejemplo X2 = 400.000 * Raíz Cuadrada (1/5) = 180.000

El nivel total de inventario en el CDR y en los países se sitúa en el entorno de las 200.000 uds.

 

Utilizar el CDR permite reducir los inventarios en el orden del 50%

 

Para la empresa X reducir el inventario en el orden del 50% puede significar desde varios cientos de miles a millones de dólares dependiendo del valor del producto que venda. Esta mejora seguramente dejará espacio suficiente para pagar los honorarios que cobrará el operador logístico.

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