El error de la herramienta equivocada

Prying up a long nail “Si tu única herramienta es un martillo, tiendes a tratar cada problema como si fuera un clavo”. Abraham Maslow

Cuando frente a una situación problemática los  posibles cursos de acción  están claros, se requiere  tomar la decisión de cuál es el rumbo más adecuado, y aquí es donde es muy útil disponer de metodologías prácticas para la toma de decisiones.

Pero, cuando la solución problemática es del tipo en el que las primeras alternativas de acción parecen llevar a sacrificios o a otros problemas, no se requiere tomar la decisión de cuál es el camino “menos malo”. Son situaciones en la que parece que estamos encerrados “entre la espada y la pared”.  En este caso los métodos de toma de decisiones  o las prácticas habituales no son la herramienta recomendable. Lo que se necesita en estas situaciones  es DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN.

Desarrollar una solución consiste en realizar un proceso que sea a la vez creativo y racional, es decir, que conjugue las capacidades de los dos hemisferios cerebrales –incluso los de varias personas– y que contemplando las particularidades del problema en cuestión, permita crear realidades superadoras y no haya que conformarse con caminos mediocres.

La Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés de Theory of Constraints) es una metodología sistémica de gestión empresarial desarrollada por el Dr. Eli Goldratt y su equipo, que se emplea exitosamente en miles de empresas en todo el mundo. TOC comprende dos áreas de conocimiento: los Procesos de Pensamiento, que son herramientas lógicas de análisis y de diseño de mejoras creativas; y un conjunto de soluciones operacionales para las diversas áreas de la gestión empresarial: producción, cadena de suministros, manejo de proyectos, ventas y marketing, gestión de equipos de alto desempeño.

Dentro de los Procesos de Pensamiento, se destaca una herramienta que es la “joya de la corona” del mundo de TOC por su potencia y eficacia: el diagrama de Resolución Creativa de Conflictos, o como se conoce por el nombre que le dio el Dr. Goldratt: “La Nube”.

Los conflictos crónicos se pueden expresar como situaciones dilemáticas, donde nos encontramos encerrados entre “la espada y la pared” y las salidas aparentes resignan elementos valiosos. ¿Qué se puede hacer? El empleo de la metodología de La Nube permite desarrollar soluciones creativas de extrema potencia que posibilitan incorporar mejoras a situaciones que parecen “imposibles”.

 

Posted in Disolución de Conflictos, General

La exposición de prestigio personal en la gestión de proyectos

Douc Langur (Pygathrix nemaeus )
ucumari / Foter.com / CC BY-NC-ND

Me refiero al prestigio de las personas a las que les toca gerenciar un proyecto. En lo que he leído sobre la gestión de proyectos no he encontrado mucho sobre este aspecto, sin embargo en la práctica profesional es de las primeras inquietudes u obstáculos que se plantea la organización, sobre todo el elegido. En general a la persona a la cual se le encarga la dirección o liderazgo de un proyecto, se le está dando dos tareas muy importantes. La primera es llevar adelante un proyecto del cual se espera un impacto positivo en la organización. La segunda, y quizás la más importante para él, es salir de esta aventura sin haber afectado negativamente su prestigio personal. Esto último se vuelve más importante en las organizaciones en donde no están dedicadas exclusivamente a proyectos, o sea, se toman para los proyectos personas de otras áreas durante el tiempo de ejecución del mismo. La persona no sólo debe llevar adelante el proyecto sino que además no debe descuidar su área principal de trabajo que es a dónde regresará una vez terminada la aventura.

Considerando lo anterior, los antecedentes de la organización y los malos resultados mundiales en esta área de gestión, las personas a las cuales se les da esta responsabilidad es lógico que se planteen como objetivo salir lo menos herido posible. Una manera de lograrlo es no haciendo muchas olas, ni cambios, sino tratando de seguir la cultura y políticas de la empresa. Si el proyecto tiene los resultados mediocres normales de la organización es más un tema global que particular, en cambio si el director propone cambios importantes los resultados le serán asignados directamente a él.

Complica aún más la situación de la exposición del prestigio personal el que son varios los que evalúan la ejecución de los proyectos. Por un lado está el sponsor, principal interesado e impulsor que generalmente es el que autoriza y pone a disposición los fondos de dinero. Dentro del grupo de interesados también llamados stakeholders, se encuentran diversos tipos de personas con distintos intereses que de alguna manera u otra se ven impactados por el proyecto. Algunos serán los usuarios, otros los proveedores, clientes,… Todos ellos de alguna manera van a evaluar al proyecto y a su director. Suponiendo que este director tenga suerte y su proyecto sea uno de los que se encuentra dentro del 30% que cumple con las 3P (plazo, presupuesto y prestaciones), para cuidar su prestigio personal debe hacer además una excelente gestión de este grupo tan amplio.

Quizás sea por esto que a menudo se ven algunos comportamientos en los directores de proyecto, que a mi entender, empeoran y perjudican la gestión. Alguno de ellos son:

  • Cubrirse o agregar demasiada protección. Esta es una línea extremadamente peligrosa. El protegerse más en cada aspecto del proyecto no hace que el proyecto esté más protegido. Por algo los proyectos que nunca se terminan son los que no tienen fecha de finalización, o sea los que tienen  protección infinita.
  • Buscar el compromiso de los demás para el cumplimiento de las tareas en el tiempo estimado. Este comportamiento es también muy nocivo. Si damos por válido el punto anterior, si los integrantes del proyecto sienten que van a ser medidos por el cumplimiento de un estimado, se van a proteger contra los imprevistos, lo que va a perjudicar globalmente al proyecto.
  • Dedicar tiempo a identificar y avisar constantemente  sobre posibles causas fuera de su área de control a las que pueda hacer culpables del fracaso del proyecto en caso de ser necesario.

Y no podemos culparlos. Se les pide que sean responsables de un cambio importante para la organización, en un área donde seguramente no tienen expertise y dónde los resultados mundiales son pésimos. No alcanza con eso, que su desempeño va a ser juzgado por decenas de personas, los stakeholders y para darle un broche de oro es muy probable que su asignación de tiempo no sea completa pues tenga además que seguir haciendo su trabajo rutinario. Es claro que la mayoría de las personas no se ponen muy contentos con este tipo de ofrecimiento dentro de las empresas, pues saben que tienen mucho que perder. Quizás lo más importante que se puede ver afectado es su prestigio personal.

 

Posted in Proyectos: CADENA CRÍTICA Tagged with: , ,

Gestión de Restricciones (Constraints Management)

Light chaos
kevin dooley / Christmas Photos / CC BY

La Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés de Theory of Constraints) es una metodología sistémica de gestión empresarial desarrollada por el Dr. Eli Goldratt y su equipo, que se emplea exitosamente en miles de empresas en todo el mundo. TOC comprende dos áreas de conocimiento: los Procesos de Pensamiento, que son herramientas lógicas de análisis y de diseño de mejoras creativas; y un conjunto de soluciones operacionales para las diversas áreas de la gestión empresarial: producción, cadena de suministros, manejo de proyectos, ventas y marketing, gestión de equipos de alto desempeño.

 El desarrollo del Dr. Goldratt causó un gran impacto en el mundo empresarial, pero, en los Estados Unidos causó mucha resistencia el nombre que Goldratt le había puesto a su metodología: Teoría de Restricciones. Podemos coincidir con sus críticos en que el nombre de “TEORÍA” no es muy atractivo en el campo empresarial donde se pretende tener enfoques prácticos; las teorías pertenecen más bien al mundo académico. Así fue que rápidamente se le comenzó a conocer con el nombre de Constraints Management, Gestión de Restricciones.

 Más allá de las denominaciones, lo que interesa es el contenido. Se trata de rentabilizar la cadena de suministros y no es posible mejorar el desempeño de una cadena si no tenemos una profunda comprensión de su eslabón más débil: la restricción. La pregunta inicial es ¿cómo podemos manejar adecuadamente una organización si los esfuerzos de mejora de desempeño no están enfocados en la restricción? Lamentablemente son aún muchas las empresas que desperdician dinero y esfuerzos en procura de mejorar el desempeño del sistema, tratando de mejorar elementos que NO son la restricción; por ello es que los avances son débiles e inconsistentes. Por el otro lado, hay otras empresas que enfocan su energía en torno a la gestión de las restricciones y los resultados son muy potentes y estables.

 Por ello, no deje pasar la oportunidad de incorporar a su enfoque gerencial la Gestión de Restricciones, fundamentalmente si su empresa genera valor mediante operaciones productivas y/o de distribución.

Posted in Gestión de Restricciones

¿Qué es lo que hay que reunir en las reuniones?

Color your World
Michelle Brea / Art Photos / CC BY-NC-SA

Tenemos que reunir la inteligencia de las personas.
Por ello REUNIONES INTELIGENTES es el nombre de la metodología que GRUPO TRUPUT promueve para el logro de resultados exitosos a través de la gestión eficaz de los encuentros y reuniones en la empresa.

En el día a día, la empresa se encuentra con un importante número de situaciones, algunas de las cuales se pueden caracterizar como problemas pues plantean dificultades en relación a determinados objetivos.
Supongamos que alguien de la empresa entiende que una determinada situación es un problema. Puede resultar que la naturaleza del problema indique claramente con qué área está más involucrado, y en principio la persona a cargo de dicha área será quien se encargue del problema.

También puede ser que no quede muy definida cuál es el área de impacto del problema, por ser inédito, por afectar a varios sectores o por otras razones.
La primera tarea aquí es caracterizar adecuadamente la situación para establecer quién enfrentará al problema. Vale aclarar que los problemas no tienen “dueño”, salvo la empresa, pues como los objetivos son de la empresa, los obstáculos a los objetivos—los problemas—también son de la empresa.
Quien se encarga del problema es un representante de la empresa, pero no es el dueño. Empleando una metáfora futbolística, el problema es del equipo y quien lo “marca” es el jugador asignado para responder.

Una situación parece un problema.

1.  ¿Lo es? ¿Obstaculiza un objetivo de la empresa? ¿Cuál?
2. ¿Quién se encarga del problema?
3. ¿Quién lo apoyan? Todos.

Para cada problema tenemos entonces:
• Objetivo en riesgo.
• Persona asignada para el tratamiento del problema.
• Personas de soporte.

¿Qué tiene que lograr la persona asignada?
Que la situación deje de ser un riesgo para el logro del objetivo. O que el impacto sea lo menos perjudicial posible. Que los esfuerzos de soporte sean aprovechados al máximo.
¿Qué tiene que lograr la persona que está de soporte en el tratamiento de un problema?
Brindar la colaboración necesaria para que el problema deje de existir. Favorecer el aprovechamiento del esfuerzo de todos los colaboradores de soporte.
A partir de aquí, las reuniones deben ser instancias para coordinar los esfuerzos para resolver problemas concretos de la empresa.

Por más información sobre REUNIONES INTELIGENTES haga click aquí

Posted in Reuniones Inteligentes

“Sin objetivos…no hay problemas”

CompassUseTargetMarked
Audrius Meskauskas / Foter.com / CC BY-SA

 

“Tenemos un problema en la empresa”.

”¿Qué objetivo de la empresa está en riesgo por la existencia de ese “problema? ¿Cuál es el objetivo amenazado?

Esta poderosa pregunta tiene la característica de lograr al mismo tiempo que se desarrolla conciencia sobre los objetivos de la empresa, colaborar a establecer la magnitud del efecto.

No es raro encontrar como respuesta a esta pregunta, un análisis que establece que realmente no estamos en frente a un problema, sino que simplemente existe una situación molesta o una posibilidad de mejora.

Si no podemos definir con claridad cuál es el objetivo amenazado por el supuesto problema, tenemos un problema muy real: la empresa está al garete, navega hacia cualquier lado y esa circunstancia pone en riesgo su propia existencia; urge definir objetivos para poder operar. “Si no tenemos objetivos… no tenemos problemas, pero tampoco tenemos muchas probabilidades de futuro”.

En las REUNIONES INTELIGENTES se avanza mucho cuando se establece la regla de que para plantear un problema, éste tiene que presentarse junto con el principal objetivo de la empresa que está en peligro. Esta que no esté muy claro cuál es el objetivo de la empresa que está en riesgo, no se puede declarar una situación como problema.

Una vez que tenemos un legítimo problema –validado por su objetivo de referencia– debemos asignar a quién se encargará de liderar su tratamiento.

Por más información sobre REUNIONES INTELIGENTES haga click aquí

Posted in General, Reuniones Inteligentes

El secreto para estimar un tiempo exacto

Clock-french-republic
Cormullion / Foter.com / CC BY-SA

¿A usted le parece que para que sus proyectos terminen a tiempo es necesario establecer las duraciones exactas de los tiempos de las tareas ?

Mi opinión y años de experiencia al respecto puede gustarle o disgustarle mucho:

  • Es imposible hacer estimaciones exactas.
  • Las soluciones que vayan por este camino están destinadas al fracaso.

Uno de los principales problemas a los cuales se los responsabiliza de los malos resultados en la gestión de proyectos es a la incertidumbre y el error en las estimaciones. Si las estimaciones fueran más precisas entonces el proyecto tendría más probabilidad de terminar a tiempo.

Pedirle a un proyecto que sus estimaciones sean exactas, sin incertidumbre, es como tratar de encontrar una mejor manera de pronosticar la demanda de un producto o saber cómo será el clima la semana que viene. Imposible, y además inútil. Nadie sabe lo que va a durar una tarea, es la característica de los proyectos, la incertidumbre. Ni siquiera en los proyectos dónde una tarea similar se hizo varias veces. Tomemos por ejemplo la construcción, y la tarea de levantar una pared de 30 metros cuadrados. La experiencia le dice al constructor que en promedio hacer esta tarea le ha llevado una jornada de 8 horas con 2 operarios. ¿Cuál es la probabilidad que la siguiente pared de 30 metros cuadrados se realice en una jornada? Muy cercana a cero. Por mencionar algunas cosas de las que nunca pasan, podría llover, faltar un operario, haber un paro de trabajadores, no estar los materiales necesarios, quedar fuera de especificación, etc. Es posible saber lo que pasó pero no lo que va a pasar. La próxima tarea de levantar una pared puede tomar desde 4 horas a 7 días.

Sin embargo, a pesar de que todos sabemos que es imposible saber con precisión lo que tomará realizar una tarea, muchos de los esfuerzos de mejora van por este camino. Yo considero que este camino es un verdadero desperdicio de tiempo y de capacidades de profesionales que podrían estar aportando en otras áreas. Peor aún es la situación cuando vemos que la manera de gestionar los proyectos está en esta línea. Le huimos a la incertidumbre y al caos, nos da temor y nos sentimos incómodos trabajando en un entorno poco predecible. Queremos estandarizar y  tener todo cuadradito cuando por este lado no está la solución.

Si exploramos con un poco más de detalle vemos varios comportamientos y maneras de actuar en los proyectos que siguen esta línea. El tratar de que cada tarea se realice en el tiempo estimado es uno de ellos. La gran mayoría de los proyectos se gestiona bajo la premisa que si se logra que cada tarea termine a tiempo el proyecto va a terminar a tiempo. La premisa es cierta, pero la probabilidad de que se pueda cumplir es prácticamente nula. La única manera de que sea posible cumplirla sería utilizando protecciones de tiempo muy grandes. Me refiero a que podría hacer un proyecto donde, con el objetivo de realizar cada tarea en el tiempo estimado, a cada estimación de tiempo se le agregue una protección de tiempo muy generosa, pero esto haría que el tiempo de entrega total o sea la promesa de tiempo del proyecto lo deje fuera del mercado. Esta manera de gestionar los proyectos es la principal responsable de los malos resultados. No los temas de alcance, ni de recursos ni de estimados ni muchos otros con los cuales podemos hacer una lista interminable.

Esta manera de gestionar “La manera de terminar un proyecto a tiempo, es tratar de terminar cada tarea a tiempo” está presente en muchos de los procesos con los que se gestionan los proyectos. Por ejemplo en la manera que se evalúa el estado o avance del proyecto. Durante la ejecución a cada responsable de la tarea se le pregunta cuánto lleva realizado. En base a esta información y lo planificado originalmente se determina cómo va el proyecto. Lo que ocurre generalmente es que el responsable reporta un avance normal hasta que unos días antes de la fecha de fin de la tarea revela las complicaciones. “Se complicó. Estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance,” “Es probable que necesitemos más recursos”…Es muy común ver en los proyectos que el último 10% es muchísimo mayor al 10% del tiempo transcurrido hasta ese momento.

Posted in Proyectos: CADENA CRÍTICA Tagged with: , ,

Alcance y Recursos: 2 factores claves en la gestión de proyectos

Los resultados de la gestión de proyectos a nivel mundial, son malos. ¿Cuáles son las principales causas de estos pobres resultados? Dentro de las causas más comunes que se identifican como responsables de los atrasos en los proyectos están los asuntos que tienen que ver con el alcance y la disponibilidad de los recursos. El objetivo de este texto es mejorar la comprensión que tenemos sobre estos dos problemas.

Alcance

Se entiende por alcance del proyecto a todo el trabajo que debe realizarse para entregar el producto o servicio. Los requisitos provenientes de los stakeholders del proyecto son el principal input en la definición del alcance. Es muy común en los proyectos que durante su ejecución aparezcan solicitudes de cambios de varios tipos, cómo por ejemplo:

  • Reclamos de los stakeholders. “A mí nadie me preguntó”. “Yo dije que era necesario cumplir tal criterio y no se tuvo en cuenta”. Cuando el director de proyecto no realiza una exhaustiva identificación de los requisitos de los stakeholders y resuelve adecuadamente los conflictos que se presentan, estos aparecen en algún momento de la ejecución del proyecto. El precio o costo de los cambios se incrementa a medida que avanza el proyecto. En general es menos costoso hacer un cambio en las etapas tempranas del proyecto.
  • “Ya que estamos”. En las etapas iniciales cuando todavía parece que hay tiempo suficiente, es muy habitual enfrentarse a este tipo de solicitudes. En el transcurso de una tarea, el responsable nota que puede hacer algo mejor de lo que se había planificado y presenta la solicitud de cambio. Es habitual ver que este tipo de solicitudes son más fácilmente aceptadas en las primeras etapas de los proyectos que en las últimas.
  • Definiciones sobre el trabajo a realizar que se postergan para la ejecución. Esto ocurre generalmente cuando vemos proyectos en los que algunas tareas están expresadas con los verbos “definir”, “diagnosticar”, “evaluar”. Esto ocurre muchas veces en que la presión por empezar los trabajos es importante y se dejan tareas con un alto grado de incertidumbre. Entonces el trabajo de definición se hace durante la marcha y como resultado pueden aparecer requisitos importantes a satisfacer que insuman mucho más tiempo y recursos del estimado.

Disponibilidad de recursos

La disponibilidad de los recursos es otra de las principales causas a las que se atribuyen los incumplimientos de los plazos y presupuestos. Los recursos en general no están asignados exclusivamente a un proyecto sino que colaboran en varios o son proveedores que no están esperando cruzados de brazos a ser llamados. Entonces ocurre habitualmente que cuando se necesitan no están disponibles.

Complica aún la situación más cuando los recursos realizan una mala  multitarea o multitasking. La multitarea se vuelve perjudicial cuando a los recursos no se les deja terminar una tarea que se les obliga a saltar a otra y a otra sucesivamente. En los ambientes que ocurre este fenómeno las prioridades muchas veces están determinadas por la presión (o tono de voz) del director de proyecto más necesitado del recurso. ¿Cuál es el daño? Supongamos que un recurso X tiene que trabajar en 3 diferentes tareas para 3 diferentes proyectos y cada tarea lleva 1 semana de trabajo.

Cada proyecto tiene su director el cual presiona para que el recurso trabaje en su tarea. El recurso trabaja en la tarea del proyecto A, no hasta terminarla sino hasta que es obligado a cambiar a la tarea del proyecto B, seguramente por la presión de su director. Nótese que el retomar una tarea implica un tiempo adicional que es el que se requiere para recordar que se estaba haciendo. A este tiempo se le llama set-up o tiempo de preparación y dependiendo de la tarea puede ser de unas horas hasta algunas jornadas. Sin embargo lo más dañino de la multitarea no es que la tarea toma más tiempo de trabajo, sino que su tiempo total de entrega se alarga significativamente. La cantidad de trabajo efectivo es un poco mayor, pero el gran impacto está en el tiempo de entrega. O sea podía haberse entregado la 1er tarea en la semana 1, la 2da tarea en la semana 2 y la 3ra en la semana 3. Sin embargo lo más probable es que se entreguen las 3 tareas en la 4ta semana. Todas juntas y tardes. En los ambientes donde los recursos cambian de tarea en tarea constantemente ocurre que la gran mayoría de las tareas y por ende los proyectos se terminan mucho más tarde y se entregan casi todos juntos.

Posted in Proyectos: CADENA CRÍTICA Tagged with: ,

¿Sabe qué probabilidad tiene su próximo proyecto de ser exitoso?

El siguiente gráfico muestra dos estudios de la organización The Standish Group. Está en Boston, Massachusetts y es una organización líder en proyectos de IT (Information Technology). The Standish Group es creada en 1985, con el objetivo de recolectar información real de las fallas y errores en la gestión de proyectos para proteger y brindar a los siguientes proyectos un conocimiento colectivo superior.

Uno de los reportes importantes es el CHAOS REPORT. Vamos a ver  los resultados de la investigación publicada en 1995 y 2009.

Graficos-Chaos-Report

 

Se entiende por éxitos aquellos proyectos que cumplen con las promesas originales de plazo, presupuesto y prestaciones (3 P). Fracasos son los proyectos que fallan en una, dos o las tres P. Cancelados los que no terminaron y fueron abortados por algún motivo.

En el reporte de 1995 de cada 100 proyectos sólo 15 cumplían con las 3P, o sea eran exitosos. Del resto, 30 eran cancelados y 55 fracasos. Imaginen la cantidad de esfuerzo y dinero que se desperdicia en esta área profesional, y aún así es necesario continuar realizando proyectos. Veamos el reporte del 2009, donde hubo casi 15 años para mejorar los resultados. En el reporte de 2009 de cada 100 proyectos sólo 30 cumplían con las 3P, o sea eran exitosos. Del resto, 25 eran cancelados y 45 fracasos. Hay una leve mejora respecto a 1995 pero del universo de proyectos un 70% sigue siendo un fracaso.

¿Por qué los resultados son tan malos? En estos últimos 30, 40 años se ha creado enorme cantidad de conocimiento y organizaciones en el ámbito de proyectos. Por mencionar algunos, en 1969 en Estados Unidos el PMI® (Project Management Institute), organización que promueve la gestión profesional de proyectos, generan conocimiento y certifica a los profesionales en diferentes áreas de conocimiento. El  PMI® es muy conocido por “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (PMBOK®), considerado como una de las herramientas fundamentales en la profesión de Project Management. En 1989 se crea PRINCE en el Reino Unido. El enfoque está basado en procesos para la gestión de proyectos, proporcionando una metodología de gestión a medida y fácilmente escalable para la gestión de todo tipo de proyectos. El método es el estándar de facto para la gestión de proyectos en el Reino Unido y se practica en todo el mundo. En 1995 Microsoft lanza al mercado el Microsoft Project y a partir de ahí muchas empresas de software desarrollan soportes informáticos para la gestión de proyectos.

Los resultados siguen siendo tan malos porque los esfuerzos de mejora están concentrados en reducir, o eliminar la incertidumbre. Esto no es posible, está en el camino opuesto a la esencia misma de los proyectos. Si pudiera quitarle a un proyecto la incertidumbre no sería un proyecto, sería una operación, algo así como una tarea repetitiva. No por eso hay que despreciar todo el conocimiento, los manuales, las estandarizaciones generados en esta área. Pero hay que tomarlas y usarlas con cuidado.

El camino de la mejora está en manejar y gestionar  la incertidumbre inteligentemente, cómo la hace por ejemplo la metodología de Cadena Crítica.

Posted in Proyectos: CADENA CRÍTICA Tagged with: ,