Origen de una manera exitosa de gestionar los proyectos: Cadena Crítica

El Dr. Eli Goldratt (1947 – 2011) fue el creador de La Teoría de Restricciones –conocida por sus siglas en inglés de Theory of Constraints, TOC– que es un enfoque de gestión empresarial. Es internacionalmente reconocido por el desarrollo de una nueva filosofía de gestión empresarial y sistemas. Con más de 30 años, TOC es una manera de gestionar organizaciones mundialmente probada, adoptada por miles de organizaciones y reconocida por los buenos resultados que se logran.

Uno de sus postulados fundacionales es que el máximo desempeño de los sistemas, particularmente las organizaciones empresariales, está determinado por muy pocos elementos: las restricciones. Esta es una declaración bastante contraintuitiva. Suponemos que al ser las empresas cada vez más complejas debido a las interconexiones e influencias entre sus partes, deberían ser muchos los elementos que determinan su máximo desempeño posible. Sin embargo, justamente esa elevada interacción entre sus partes, hace que las organizaciones se conformen de manera tal que son muy pocos los elementos que inciden en su máxima performance. Es vital conocer cuáles son las restricciones de la empresa.  Ellas determinan el logro o resultado y si podemos gestionarlas entonces realmente estaremos manejando la empresa. Por supuesto que la empresa puede estar funcionando por debajo de su máximo actual. La primera misión que debemos encarar es la de hacerla operar de modo de dar su máximo en las condiciones actuales.

¿Cuál es la restricción o punto de apalancamiento en el ambiente de la gestión de proyectos? ¿Cómo la identificamos?

Primero debemos partir de los síntomas o problemas. A pesar de que cada proyecto es único y no hay uno igual a otro, los problemas que ocurren son siempre los mismos y sobre los cuales ya hablamos en este capítulo. Una idea central de TOC es que si un problema persiste en el tiempo es porque hay un conflicto de fondo que impide resolverlo. Identificar el conflicto y las creencias o supuestos alrededor de él es el primer paso para la resolución del problema. El Dr. Goldratt hizo este análisis para cada uno de los problemas habituales en la gestión de proyectos (cómo los que vimos en los puntos anteriores) y encontró un patrón común o repetitivo que las abarca a todos. En el siguiente diagrama vemos el problema o conflicto medular.

conflicto

El objetivo es cumplir con los compromisos originales, o sea las 3P (Plazo, Presupuesto y Prestaciones). Para lograr el objetivo es importante que al surgir imprevistos que pongan en peligro el cumplimiento de una de las P, rápidamente tomemos acciones para corregirlos. Por otro lado las acciones que tomemos no pueden poner en peligro a las otras 2 P, y de ahí es que surge el conflicto.

Por ejemplo supongamos que un proveedor se atrasa con la entrega de un insumo. Este atraso pondrá en peligro la P de Plazo, por lo que será necesario una vez que lo entregue recuperar el tiempo perdido. Esto lo puedo lograr incorporando más capacidad de trabajo, lo que cuesta y pone el peligro la P de Presupuesto o recortando contenido lo que afecta la P de Prestaciones. En cualquiera de los dos casos estoy afectando alguna de las otras 2 P, lo que me presionaría a no recuperar el tiempo perdido. El conflicto está en recuperar o no el tiempo perdido por el atraso del proveedor.

Para el Dr. Goldratt los conflictos, siempre que exista un objetivo común, tienen una solución del tipo ganar – ganar. Para encontrarla  es necesario primero identificar los supuestos o creencias que soportan la lógica del conflicto. Una vez identificados basta con encontrar una manera de invalidar algunos de los supuestos para romper la lógica de necesidad y poder satisfacer el objetivo y ambas condiciones necesarias simultáneamente.

 

supuesto

En el diagrama vemos que para “Hacer lo que sea necesario para cumplir la P que está en peligro” es necesario “Compensar las estimaciones / consideraciones optimistas” porque “La protección que nos permitimos no es suficiente para absorber todos los imprevistos”

El Dr. Goldratt afirma que el supuesto o creencia “La protección que nos permitimos no es suficiente para absorber todos los imprevistos” es falsa. En la gran mayoría de los proyectos las protecciones que hay son suficientes, el problema está en que se desperdician. La manera tradicional de gestionar hace que las protecciones se desperdicien a lo largo del proyecto. ¿Cómo? La respuesta corta es por el modo actual de gestionar los proyectos:

“La manera de terminar un proyecto a tiempo, es tratar de terminar cada tarea a tiempo”

Este modo actual de operar es el responsable de que las protecciones se desperdicien y que los proyectos terminen sacrificando el plazo, el presupuesto y las prestaciones.

La solución desarrollada por el Dr. Goldratt, parte de la base que no hay que poner esfuerzos para terminar cada tarea a tiempo.  Justamente el tratar de recorrer esa línea genera comportamientos y maneras de actuar perjudiciales para el proyecto. El modo de operar, que sustenta la metodología de Cadena Crítica, está basado en las siguientes reglas:

  • Las estimaciones no se deben convertir en compromisos.
  • Las protecciones deben ser globales y no locales. Lo importante es proteger al proyecto como un todo y no a cada tarea.
  • Los imprevistos deben absorberse con amortiguadores de tiempo, los que fijarán las prioridades durante la ejecución.
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El tamaño importa, hablando de rotación de inventarios.

Portrait of a macaque  Repasemos conceptos básicos de gestión de inventarios. Un indicador del cuál se habla mucho y se gestiona poco es el de “rotación de inventario” o “inventory turnover”. Este indicador de eficiencia establece el número de veces (o vueltas) que se mueve el inventario en el curso del período de medida. Generalmente se calcula de la siguiente manera como el cociente entre el costo de lo despachado en el año y el costo del inventario promedio que tenemos.

Supongamos que estamos considerando un inventario de productos finales que se venden a los clientes; en el año que acaba de terminar hemos despachado (vendido) productos cuyo costo ha sido de 10 millones de dólares y en promedio tenemos mercadería en nuestro inventario por unos 2 milones de dólares. Por ello, nuestra rotación corresponde a 5 vueltas al año, que se puede interpretar como que compramos 5 veces lo que tenemos en promedio en inventario para satisfacer la demanda que tuvimos.

Claramente debemos preferir rotaciones mayores que indican que podemos satisfacer demandas importantes con poco inventario en mano; las rotaciones grandes pueden estar hablando de una buena gestión de inventarios.

Algunos expertos consideran que si el producto de la rotación por el margen bruto de la operación es de 100 o mayor, el nivel de los inventarios es adecuado.

Los consejos básicos que podemos dar son:

  1. Mida la rotación de sus inventarios.
  2. Establezca qué medidas se pueden hacer rápidamente para mejorar la rotación.
  3. Implemente esas medidas.

Si su cartera de productos es muy diversa y dispersa en cuanto el rango de valor y del comportamiento, tal vez valga la pena que tenga índices parciales de rotación por familias de productos que sean bastante homogéneos en esos parámetros. De esta forma los promedios no ocultan información que pueda ser útil.

¿Cuál es el principal obstáculo para implementar la mejora de la rotación de sus inventarios?

¡Pídale dinero a sus inventarios!

 

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2 enfoques de mejora para la gestión de proyectos

Los dos bayos
Eduardo Amorim / Foter.com / CC BY-NC-SA

¿Qué se ha hecho en estos últimos 20, 30 años para mejorar los resultados? ¿Qué enfoques o líneas de mejora se están desarrollando? Principalmente encontramos dos, por un lado están aquellas que buscan reducir la incertidumbre y por otro las que tratan de manejarla y sacar provecho de ella.

El enfoque de reducción de la incertidumbre, busca mejorar todos los procesos de proyectos y quitarle al máximo su variación o incertidumbre. Para ello identifica los procesos, los estandariza y constantemente busca mejorarlos a partir de los errores cometidos. Busca reducir al máximo la variabilidad de cada proceso, para obtener un resultado final predecible. Por mencionar algunos de los procesos en dónde se dedican mucho esfuerzo a minimizar la variabilidad o incertidumbre es en la identificación y gestión de los stakeholders, la recolección de los requerimientos, la construcción de la estructura de desglose del trabajo (WBS por Work Breakdown Structure) y la estimación del tiempo de las tareas, entre otros. Organizaciones internacionales como el Prince (creada en 1989 en el  Reino Unido) y Project Management Institute (creada en 1969, Estados Unidos) están abocadas a la estandarización de los procesos para la gestión de proyectos, proporcionando una  metodología de gestión a medida y fácilmente escalable para la gestión de todo tipo de proyectos. Certifican a las personas en distintas áreas o roles dentro de la gestión de proyectos, como por ejemplo la certificación PMP (Project Management Professional) del PMI.

Mi opinión es que este enfoque de mejora ha dado ya lo que puede dar. Y lo que nos ha enseñado y brindado a los que gestionamos proyectos es muy valioso. Yo lo veo como una condición necesaria para la siguiente mejora, la cual que nos debe permitir que más del 90% de los proyectos termine en plazo, presupuesto y prestaciones.

Está el otro enfoque de gestión de la incertidumbre, que a diferencia del anterior, asume que la incertidumbre existe, que no se puede reducir a cero y por lo tanto hay que gestionarla y sacar provecho de ella. Entiende que hay una relación importante entre el comportamiento humano en los proyectos y la utilización de las protecciones que usan para enfrentar los imprevistos. Trabaja con el hecho que a medida que nos alejamos del presente, perdemos el foco, y nuestras acciones y comportamientos no son los mejores para el proyecto. Opera con el supuesto que en el momento que a una persona se le dice que tiene que hacer una tarea en X días, automáticamente se convierte en una autoprofecía. Inmediatamente empiezan a darse comportamientos muy humanos, como “tengo tiempo”, “ahora tengo otras cosas más importantes”, que hacen que la tarea se termina en el mejor de los casos X días o más tarde cuando surgen imprevistos.

La metodología de Cadena Crítica sigue este enfoque de la gestión de la incertidumbre. Es desarrollada a fines de 1990 por el Doctor en Física Eliyahu Goldratt creador de Teoría de Restricciones conocida como TOC por sus siglas en inglés de Theory of Constraints. TOC es una manera distinta de gestionar las organizaciones. Postula que el máximo desempeño que puede lograr una organización está dictado por su restricción y por lo tanto si uno quiere manejar al sistema y no que el sistema lo maneje a él debe identificar esa restricción y operar en función de ella. La aplicación de estos conceptos a la gestión de proyectos es lo que se conoce como Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM). Los buenos resultados que se logran hacen que su crecimiento en el mundo está siendo exponencial. Organizaciones como las fuerzas armadas de USA (el ejército, la marina y la fuerza área) que tienen una enorme influencia en la industria por su gran poder económico, emplean Cadena Crítica. El PMI lo ha incorporado rápidamente en su guía de estándares el PMBOK. En Uruguay lo utilizan como manera de gestionar los proyectos empresas como Aluminios del Uruguay, Ecoflex, American Chemical y UTE. La Facultad de Ingeniería de la UDELAR lo enseña desde hace más de 10 años.

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Las 3 preguntas claves de los inventarios

PencilsLa gestión de los inventarios es un elemento central en casi todas las empresas. En muchas, el manejo de los inventarios se deja librado a la buena voluntad, el esfuerzo y el trabajo de algunas personas que no cuentan con adecuada capacitación. Ya, la gestión de inventarios no puede estar en manos de amateurs con buenas intenciones, tiene que estar contralada por personas con herramientas profesionales,… y también con buenas intenciones, que nunca están de más.

Una manera de comenzar a recorrer el camino de la profesionalización es responder con claridad, cómo se están tomando hoy en su empresa las decisiones para responder las 3 preguntas claves de los inventarios:

  • ¿Cuánto inventario tenemos que tener disponible (en mano)?
  • ¿Cuándo controlamos y reponemos?
  • ¿Cuánto cantidad reponenemos?

Estas tres preguntas claves se pueden emplear como un disparador para la generación de decisiones y criterios para la gestión de los inventarios. Hay muchas metodologías que pretenden dar respuesta a estas preguntas, y el éxito se mide con los resultados que se logran con cada una de ellas.

En nuestro curso de Gestión Amortiguada de Inventarios (SISTEMA GAI), hacemos un repaso general por varias metodologías y nos centramos en una propuesta de éxito probado, en la que tenemos mucha experiencia, que es la metodología que surge de la TEORÍA DE RESTRICCIONES.
Si es de su interés, nos gustaría mucho colaborar con la mejora de su gestión de inventarios.

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Abra la puerta de la motivación:Reconocer y agradecer.

Una puerta abiertaLa idea de hoy es la de incorporar a la práctica de todos los días dos técnicas de relacionamiento personal con nuestros colaboradores. En la empresa, todos hacemos muchas cosas. Algunas de ellas son “obligatorias” en el sentido que están establecidas directamente en las responsabilidades del cargo que ocupamos. Estas son las tareas básicas del puesto. Hay otras actividades que realizamos de forma voluntaria y no como una “carga del cargo”.

Cuando nuestros colaboradores obtienen los resultados esperados de las tareas “obligatorias” deben recibir de nuestra parte, nuestro RECONOCIMIENTO. Es decir, debemos comunicarles con mucha claridad que estamos al tanto, que nos hemos enterado de lo que han logrado y así les brindamos reconocimiento. Se trata de que hacerles saber que no es lo mismo un buen resultado que otro, que se nota lo que hacen y que el comportamiento exitoso (que logra el resultado deseado) se hace evidente.

Por el otro lado, cuando nuestros colaboradores realizan actividades que están más allá de la directa responsabilidad de su cargo, en las cuales hay un importante componente de iniciativa voluntaria, deben recibir nuestro AGRADECIMIENTO. Les comunicamos de modo directo, nuestra gratitud por su actividad –no por los resultados–, por la voluntad de hacer un poco más; si los resultados acompañan, mejor, pero lo que agradecemos es el comportamiento. De modo resumido tenemos que RECONOCEMOS el logro de los RESULTADOS que surgen del trabajo obligatorio y AGRADECEMOS la actitud de los COMPORTAMIENTOS voluntarios.

Esta es una herramienta de motivación muy útil. ¿Ud. no se siente motivado cuando le reconocen los éxitos y le agradecen por sus actitudes “más allá del cumplimiento del deber?
Tanto los reconocimientos como los agradecimientos son material muy conveniente para incorporar a las reuniones de trabajo. Si desea profundizar en esta metodología, por favor póngase en contacto con nosotros a través de este link: REUNIONES INTELIGENTES-CONTACTO

 

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¡Queremos ser su tercer amigo!

Ferrari F430 in Madrid, HDR Suponga que su auto tiene una velocidad máxima de 180 km/hora. Y como Ud. quiere ir más rápido, sabe que tiene que mejorar algo  para conseguir más velocidad. Para ello recoge los consejos de tres amigos. El primero le dice que Ud. tiene que ponerle  un tapizado de cuero  como tienen los autos de lujo que alcanzan velocidades de más de 200 km/hora. Su segundo amigo le aconseja que mejore todos los elementos de  su auto hasta convertirlo en uno de alta gama. Finalmente el tercero le dice que seguramente  aumentando un poco la entrada de combustible al carburador, se pueda obtener un 25% más de velocidad máxima porque en su auto, lo que determina, lo que restringe la velocidad máxima es el caudal de entrada de combustible al carburador.

Su primer amigo seguramente es un gran amigo, que sabe poco de cómo funcionan los autos y que le aconseja gastar mucho y no se conseguirá nada de lo que Ud. pretende.
Su segundo amigo probablemente también es un gran amigo, sabe un poco más de autos que su amigo anterior. Sabe por ejemplo que hay autos que tienen mayor velocidad máxima que otros, no sabe bien porqué pero le da un consejo que funciona. Seguramente si Ud. lo sigue, luego de gastar muchísimo dinero, Ud. tendrá un auto con una velocidad máxima un poco mayor que la actual.
El tercer amigo, sabe de autos y de Gestión de Restricciones. Sabe que generalmente el máximo desempeño de un sistema depende de muy pocos elementos: las restricciones. Si las identificamos y operamos sobre ellas, podemos lograr mayor desempeño con poco esfuerzo. Su tercer amigo  le aconseja que gaste poco pero que lo haga en un elemento específico y así se logra lo que Ud. desea: que su auto tenga una velocidad máxima mayor. Además, su tercer amigo es un gran amigo.

¿Qué clase de enfoque está aplicando hoy para que su empresa tenga mejores resultados? ¡Queremos ser su tercer amigo!

 

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¡Siempre apunte a los objetivos!

YAGO's Red Arrow (YRA) En la próxima reunión que tenga en su empresa con sus colaboradores, haga lo siguiente.  Cuando alguien presente un problema, antes de lanzarse a considerar alternativas y soluciones, deténgase y plantee la siguiente pregunta:¿ qué objetivo importante de la empresa se pone en riesgo por la existencia de este problema? Y plántese ahí, hasta que exista una clara formulación y consenso de cuál es el objetivo amenazado, no continúe.

Se va a encontrar con que esta simple pero poderosa pregunta, cambiará todo. En vez de estar enfocados en el problema, estarán concentrados en el objetivo, que es lo importante (y no en el problema que es lo secundario). La tarea de siempre es la de lograr los objetivos. Cuando nos enfocamos en lograr el objetivo, desarrollamos acciones para ello y es frecuente que de este modo demos con alternativas creativas y novedosas de conseguirlo. Mientras que cuando apenas estamos pensando en los problemas, apenas colaboramos a que las cosas vuelvan al curso anterior. Concentrarse en los objetivos es el camino de la excelencia y hacerlo en los problemas es la vía mediocre.

Lidera la reunión apuntando siempre a los objetivos y se sorprenderá de los resultados.

Este es un consejo del material de REUNIONES INTELIGENTES, si desea profundizar en esta metodología, por favor póngase en contacto con nosotros a través de este link: REUNIONES INTELIGENTES-CONTACTO

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Reuniones de empresa PARA la empresa

EuromoenterogsedlerLas reuniones de empresa son reuniones de trabajo PARA la empresa. Es obvio. ¿Es obvio siempre? ¿En ocasiones no son para el lucimiento personal de alguien que quiere escucharse y ser escuchado? ¿A veces no son para ventilar asuntos que no afectan significativamente los objetivos de la empresa? Si de la reunión no se obtiene un beneficio directo en relación a los objetivos de la empresa, la reunión no debería haberse realizado. Para hacer este concepto más gráfico, el director de una empresa de ingeniería había establecido que el “costo” de cada reunión era el equivalente al número de participantes multiplicado por una tasa de 2500 dólares por hora. Así una reunión de 2 horas de 5 personas, tenía un costo de 5 x 2 x 2500 = 25000 dólares. Y la exigencia es que el resultado de esa reunión le representara a la empresa por lo menos una cantidad similar; de esa forma por lo menos la empresa no perdía dinero.

Quien paga el costo de la reunión es la empresa y por lo tanto  la empresa debe recibir beneficios por esa actividad.

Otro director indicó a sus colaboradores que debían decir en vez de “tenemos que tener una reunión”, “tenemos que gastar dinero en una reunión”; procuraba de esta manera hacer que se tomara conciencia que las reuniones implican un gasto y por lo tanto, al igual que otros gastos más tangibles, éste debe ser justificado.

En su empresa, ¿se gasta mucho dinero en reuniones?, ¿es una buena inversión hacer reuniones?.

Si desea más información sobre la metodología de REUNIONES INTELIGENTES, haga click aquí

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