¡No grite!

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Joaquin Villaverde Photography / Foter.com / CC BY-NC-SA

“Si sus colaboradores tienen un muy mal desempeño, gríteles. Seguramente, su rendimiento mejorará. Y también tenga en un cuenta que si su rendimiento es extraordinariamente bueno, sus halagos y felicitaciones se verán recompensados con un deterioro en el desempeño.  Por ello, solamente rezongue y jamás reconozca el trabajo muy bien hecho, de este modo sus colaboradores rendirán mucho más” Este es el consejo de un viejo sargento que había entrenado con éxito a muchos soldados, y que tenía probada experiencia en su método.

A pesar de que nos choca mucho su método y sus implicaciones, debemos reconocer que este entrenador tiene un  punto a su favor: su larga experiencia. Afortunadamente para nosotros, la matemática viene en nuestro auxilio para explicar esta situación. Se trata de la “regresión a la media”; es un hecho demostrado que en sucesos que pueden catalogarse como aleatorios ( o de suave tendencia), los hechos extraordinarios –tanto positivos como negativos– tienen una alta probabilidad de ser seguidos por otros que se aproximan al valor medio. Así, luego de una fuerte desviación negativa (un mal desempeño), seguramente (con alta probabilidad) seguirá un valor más cercano al medio, y lo propio con una desviación positiva.

Por ello, es mejor ahorrarse los estallidos de emoción y concentrarse en procurar determinar qué puede haber provocado las desviaciones para tener en cuenta el aprendizaje.

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¿Qué es el SISTEMA GAI de Gestión de Inventarios?

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¿Qué tiene de bueno el curso de Gestión de Inventarios de GRUPO TRUPUT?

  1. Cubre los aspectos generales de la gestión convencional de inventarios, como muchos otros cursos.
  2. Incluye el modelo de gestión de inventarios basado en la Teoría de Restricciones –SISTEMA GAI (Gestión Amortiguada de Inventarios)–, como algunos otros cursos.
  3. Cuenta con el acompañamiento en la implementación práctica dels SISTEMA GAI compartiendo la experiencia de GRUPO TRUPUT en el uso de este sistema en empresas uruguayas, como ningún otro curso.

En el curso de Gestión Amortiguada de Inventarios, el participante dispone de los elementos conceptuales y del apoyo práctico para implementar una metodología de operación de los inventarios que posibilita muy buenos resultados.

Por más información y detalles, haga click aquí.

Posted in Inventarios: Sistema GAI

Otra Cabeza

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law_keven / Animals Photos / CC BY-SA

En la gestión de proyectos lo que importan son los resultados: terminar en el tiempo establecido, dentro del presupuesto previsto y con la calidad acordada. Hay varias maneras de manejar los proyectos y no todas son buenas y conducen al logro de los resultados deseados, pero como en el ámbito de los proyectos hay MUCHOS fracasos, en ocasiones la cosa no es tan grave o por lo menos contamos con el consuelo de integrar una importante multitud.

Para emplear las  herramientas de CADENA CRÍTICA para la gestión de proyectos, se requiere “otra cabeza” en relación al pensamiento tradicional; hay que pensar (o dejar de hacerlo) que lo importante no es el cumplimiento de cada tarea sino que lo que finalmente cuenta es el resultado total: el cumplimiento de la fecha de terminación del proyecto. Algunos puntos que van en esta dirección son:

  • “La manera inteligente de terminar más proyectos a tiempo es aprender a secuenciarlos correctamente”.
  • “Cuanto más proyectos están abiertos más lenta es la ejecución del conjunto.”
  • “Lo que importa no es empezar muchos proyectos, sino  terminarlos cuanto antes”.
  • “Cuanto antes empiece, antes termino” es rotundamente falso y peligroso operar proyectos con este supuesto.

Vale la pena conocer la propuesta de gestión de proyectos de CADENA CRÍTICA, que implica cambiar la cabeza y ver el fenómeno de la administración de los proyectos a la luz del pensamiento sistémico.  En nuestro blog encontrará material que puede ser de su interés.

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Cuando tenemos pocos huevos, ¿en qué canasta hay que ponerlos?

Break Free
nickwheeleroz / Foter.com / CC BY-NC-SA

Los míticos “huevos” de las canastas, representan las limitadas cantidades de recursos y esfuerzos que tenemos. ¿En qué debemos aplicarlos? La respuesta que surge de TOC es que debemos aplicar nuestros limitados recursos en aquel punto de la organización que implique el máximo impacto, en la RESTRICCIÓN.

Si ésta aún no está aprovechada al máximo, ahí es donde se debe emplear el esfuerzo para lograrlo cuanto antes.

Si los restantes elementos de la organización –las no-restricciones– no están adecuadamente sintonizadas con el logro máximo de la restricción, los recursos se deben emplear en ese sentido.

Cuando los puntos anteriores se han logrado, los “huevos” deben aplicarse para aumentar la capacidad de la restricción actual. Posiblemente esta acción mueva la restricción de lugar, y el ciclo debe volver a comenzar.

Lo que nos brinda la Teoría de Restricciones es una orientación clara para la definición estratégica de en qué canasta conviene poner los “huevos”.

Posted in Gestión de Restricciones

¡Hay que echar a los vendedores!

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h.koppdelaney / Art Photos / CC BY-ND

Hay muchas empresas que tienen más capacidad de producción que ventas. Decimos en este caso que la RESTRICCIÓN de la empresa está en el mercado, para lo cual es conveniente que emplee PROPUESTAS MAFIOSAS o que mejore su gestión de ventas.

Si tenemos una restricción de ventas quiere decir que tenemos la capacidad para manejar más ventas de la que hoy tenemos y si éstas aumentan tendremos un impacto positivo en la utilidad global de la empresa.

En muchos procesos comerciales, el tiempo de contacto con el cliente es clave para el nivel de ventas; para ponerlo de modo muy claro y simple: más visitas, más encuentros con los clientes implican más ventas. ¿Entonces lo que hay que hacer es tomar más vendedores para poder hacer más visitas? ¡¡NO!! Lo primero que hay que hacer es aprovechar al máximo el tiempo de vendedores que tenemos hoy en la empresa.

Vemos en empresas que tienen restricciones de ventas, que una parte importante del tiempo de los vendedores se emplea para otras tareas, algunas comerciales y otras no, en desmedro del tiempo con el cliente. Para aprovechar al máximo el tiempo de los vendedores para aumentar el tiempo con el cliente y así aumentar las ventas, hay que hacer una evaluación del trabajo que hacen los vendedores. Luego hay que descargarlos de aquellas tareas que puedan delegarse en otras personas de apoyo y disminuir las actividades que les roban tiempo, por ejemplo reuniones de mala calidad.

A los uruguayos nos gusta el fútbol, por ello las metáforas de fútbol son bastante claras. Tenemos que pensar que los vendedores son “nueves de área” y por lo tanto, para hacer más goles (para hacer más ventas) lo que hay que hacer es aumentar el tiempo en el que el nueve está en el área con la pelota bien jugada.  Esto quiere decir que el vendedor tiene que estar la mayor parte de su tiempo laboral en contacto con clientes (del orden del 80% de su tiempo, 4 días de cada 5), para ello hay que descargarlo de tareas administrativas delegables que puede hacer un soporte administrativo y solamente convocarlo a reuniones de calidad (ver REUNIONES INTELIGENTES).

Que “la pelota le llegue bien jugada” significa que el vendedor debe disponer del apoyo adecuado: información de precios, posiciones de stock, condiciones comerciales especiales, información crediticia del cliente, etc., todo aquello que pueda facilitar el logro  de las ventas.

Entonces, ¡HAY QUE ECHAR A LOS VENDEDORES A LA CALLE! ¡HAY QUE PONERLOS EN CONTACTO CON LOS CLIENTES!

 

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¿Qué integra el Inventario?

YAWN!!!
v1ctory_1s_m1ne / Foter.com / CC BY-NC

En el Sistema GAI – Gestión Amortiguada de Inventarios, se considera al total de la mercadería que está bajo nuestra influencia como INVENTARIO. Dentro de ese concepto vamos a distinguir los siguientes elementos:

  • Stock Disponible o en mano, que corresponde a la mercadería que está absolutamente lista para su uso; por ejemplo si hablamos de una materia prima, está disponible aquella cantidad que puede tomarse para ser procesada, y en el caso de un producto terminado, nos referimos a aquella cantidad que puede ser enviada a un cliente.
  • Stock No Disponible, es la mercadería que no podemos usar inmediatamente. Dentro de este grupo tenemos:
  1. Stock Virtual, que está compuesto por la cantidad de mercadería que está siendo considerada a nivel de documentos: pedidos de reposición, requisiciones, solicitudes, órdenes de compra en proceso de aprobación, etc.
  2. Stock en tránsito, se trata de la mercadería que está en alguna etapa del proceso logístico ya sea productivo o de transporte: corresponde a las mercaderías que están siendo producidas en el fábrica del proveedor, aquellas que están en el barco viniendo a nuestro puerto, las que están siendo desconsolidadas en el aeropuerto, las que están en nuestra planta pero aún no han sido aprobadas por Calidad para integrarse al Disponible.

 

Empleando una analogía doméstica, podemos ver que nuestro Inventario de ropa, por ejemplo de camisas, está compuesto por todas las camisas: aquellas que están disponibles para su uso en el depósito correspondiente (ropero); y aquellas camisas que no están disponibles: las que están para lavar y las que están sufriendo alguna operación de “preparación”: lavado, secado, planchado, doblado, ubicación en el ropero.

Uno de los fundamentos del Sistema GAI es que se procura que en todo momento el INVENTARIO sea igual al NIVEL OBJETIVO. (Para la determinación inicial del NIVEL OBJETIVO ver aquí). De esta manera, se intenta que en cada instante el NIVEL OBJETIVO sea igual a la suma del STOCK DISPONIBLE + STOCK VIRTUAL + STOCK EN TRÁNSITO. También se tiende a que el STOCK VIRTUAL tienda a cero con la mayor velocidad posible, es decir que la “mercadería en papel” se convierta cuanto antes en “mercadería en proceso real”.

Posted in Inventarios: Sistema GAI

Inventario en “Zona Roja”

 

Que tiene que ver con los inventarios
Shandi-lee / Foter.com / CC BY-NC-ND

¿Qué hay que hacer cuando el stock en mano –el inventario disponible– entre en “Zona Roja”?
Primero, tenemos que saberlo cuanto antes. Es decir que debemos disponer de algún medio que nos de un aviso cuando el stock cae por debajo de un nivel prefijado. Ese nivel, que llamamos en la metodología del Sistema GAI como la “Zona Roja”, debe ser tal que nos permita aún estar a salvo de quiebres de stock. Algunas métodos le llaman a este nivel “stock de seguridad”.
De modo general, en el Sistema GAI se toma la “Zona Roja” como un tercio del Nivel Objetivo del Inventario o “buffer”. La determinación del Nivel Objetivo es el asunto de otra nota, ver.

Luego tenemos que tomar acción y comenzamos por reconocer todos los aspectos de la situación, fundamentalmente en lo que se refiere a los pedidos que vienen en camino (inventario en tránsito).  Puede ser que el stock esté entrando en “Zona Roja” al mismo tiempo que un proveedor está descargando un pedido y aún no se le dio el alta en el stock disponible; en este caso no hay que hacer nada más. También puede ocurrir que lo que está por llegar va a tardar demasiado y tal vez tengamos que tomar acciones de sustitución del material o realizar alguna compra urgente de carácter extraordinario, (es conveniente que las medidas de urgencia estén pre-aprobadas y que se disponga su ejecución cuando el operador del sistema de inventarios así lo disponga).
Es conveniente que el aviso de “Zona Roja” entre en latencia durante un período de tiempo (por defecto un cuarto del “tiempo de reposición amplio”) junto con la medida tomada; si el stock sigue bajando, el sistema inmediatamente vuelve a dar el aviso.

Posted in Inventarios: Sistema GAI

¿Cuánto inventario hay que tener?

 

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Dirigentens / Foter.com / CC BY

Si tenemos poco, perdemos calidad de servicio y oportunidades. Si tenemos mucho, gastamos mucho en gestión de inventario y en capital inmovilizado que tiene muy poca o nula rentabilidad.
¿Cuánto inventario hay que tener? El Sistema GAI (Gestión Amortiguada de Inventario) responde a esta pregunta en el marco general de su propuesta de la siguiente manera: hay que tener una cantidad inicial (qué ya veremos como la determinamos), una particular dinámica de reposición y un procedimiento de sintonía o ajuste permanente –estos dos temas serán motivo de notas siguientes.

¿Cómo se determina la cantidad inicial que propone el Sistema GAI?
Primero establecemos un parámetro que llamaremos “tiempo de reposición amplio: TrA” que es el tiempo que transcurre entre que ocurre la baja de un artículo en el stock hasta que se recibe la reposición correspondiente. El TrA comprende: el tiempo que transcurre entre la baja y la detección de la misma, luego el tiempo que implica realizar los pasos administrativos hasta que el proveedor tiene noticia de un nuevo pedido, posteriormente transcurre el tiempo de producción y transporte, finalmente está el tiempo que pasa entre que se recibe la mercadería y efectivamente está disponible en el inventario. Queda claro que en el tiempo de reposición amplio, en el TrA existen períodos que fundamentalmente depende de nosotros: inspección, procesos administrativos de comunicación y aprobación, y períodos que básicamente depende del proveedor: proceso del pedido, producción y transporte.

En base a la historia de consumo y uso del ítem en particular que estamos considerando, vamos a determinar cuál ha sido el máximo consumo histórico que se ha dado en un período igual al TrA actual. Para fijar ideas, supongamos que el tiempo de reposición amplio para el ítem A001 es de unas 6 semanas, y en base a la información histórica que tenemos vemos que el máximo consumo que ha ocurrido en un lapso de 6 semanas ha sido de 16.000 unidades.
Luego que tenemos determinado el máximo consumo histórico ocurrido en un TrA, ahora lo multiplicamos por un factor de seguridad que tiene en cuanto lo crítico que es ese suministro para nuestra operación y lo confiable ( o no ) que son nuestros proveedores. De manera genérica es habitual comenzar considerando un factor de seguridad del 50%, es decir, que multiplicamos el máximo consumo en el TrA por el factor 1.5. Eso nos da en nuestro caso: 16.000 x 1.5 = 24.000 unidades del ítem A001. Ese valor de 24.000 será lo que consideraremos como valor inicial del Sistema GAI para ese ítem. Y en operación normal, tendremos como disponible en nuestro inventario una cantidad que estará la mayor parte del tiempo entre el 30 y el 60 % del valor inicial, que podemos conceptualizar rápidamente como en el orden de la mitad para fijar ideas: lo que en este ejemplo sería de 12.000 unidades aproximadamente.

Es muy importante tener en consideración que dado el impacto que tiene el TrA en la determinación de las cantidades a manejar, que se hagan todos los esfuerzos necesarios para disminuir el TrA al mínimo; la experiencia nos muestra que  se pueden lograr reducciones muy grandes tanto en los componentes de tiempo de reposición amplio internos como externos, que redundan en reducciones muy significativas de las cantidades a manejar, sin deterioro de la calidad del servicio.

En próximas entregas veremos la dinámica de reposición y el procedimiento de ajuste. La dinámica de reposición es el conjunto de decisiones que dan respuesta a las otras dos preguntas claves de la gestión de inventarios:

  • ¿Cuándo hay que reponer? (tiempo)
  • Cuánto hay que reponer? (cantidad).

El procedimiento de ajuste o sintonía de los inventarios es el marco de referencia para tomar las decisiones de sintonía de los niveles de inventario que manejamos con el Sistema GAI.

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