Origen de una manera exitosa de gestionar los proyectos: Cadena Crítica

El Dr. Eli Goldratt (1947 – 2011) fue el creador de La Teoría de Restricciones –conocida por sus siglas en inglés de Theory of Constraints, TOC– que es un enfoque de gestión empresarial. Es internacionalmente reconocido por el desarrollo de una nueva filosofía de gestión empresarial y sistemas. Con más de 30 años, TOC es una manera de gestionar organizaciones mundialmente probada, adoptada por miles de organizaciones y reconocida por los buenos resultados que se logran.

Uno de sus postulados fundacionales es que el máximo desempeño de los sistemas, particularmente las organizaciones empresariales, está determinado por muy pocos elementos: las restricciones. Esta es una declaración bastante contraintuitiva. Suponemos que al ser las empresas cada vez más complejas debido a las interconexiones e influencias entre sus partes, deberían ser muchos los elementos que determinan su máximo desempeño posible. Sin embargo, justamente esa elevada interacción entre sus partes, hace que las organizaciones se conformen de manera tal que son muy pocos los elementos que inciden en su máxima performance. Es vital conocer cuáles son las restricciones de la empresa.  Ellas determinan el logro o resultado y si podemos gestionarlas entonces realmente estaremos manejando la empresa. Por supuesto que la empresa puede estar funcionando por debajo de su máximo actual. La primera misión que debemos encarar es la de hacerla operar de modo de dar su máximo en las condiciones actuales.

¿Cuál es la restricción o punto de apalancamiento en el ambiente de la gestión de proyectos? ¿Cómo la identificamos?

Primero debemos partir de los síntomas o problemas. A pesar de que cada proyecto es único y no hay uno igual a otro, los problemas que ocurren son siempre los mismos y sobre los cuales ya hablamos en este capítulo. Una idea central de TOC es que si un problema persiste en el tiempo es porque hay un conflicto de fondo que impide resolverlo. Identificar el conflicto y las creencias o supuestos alrededor de él es el primer paso para la resolución del problema. El Dr. Goldratt hizo este análisis para cada uno de los problemas habituales en la gestión de proyectos (cómo los que vimos en los puntos anteriores) y encontró un patrón común o repetitivo que las abarca a todos. En el siguiente diagrama vemos el problema o conflicto medular.

conflicto

El objetivo es cumplir con los compromisos originales, o sea las 3P (Plazo, Presupuesto y Prestaciones). Para lograr el objetivo es importante que al surgir imprevistos que pongan en peligro el cumplimiento de una de las P, rápidamente tomemos acciones para corregirlos. Por otro lado las acciones que tomemos no pueden poner en peligro a las otras 2 P, y de ahí es que surge el conflicto.

Por ejemplo supongamos que un proveedor se atrasa con la entrega de un insumo. Este atraso pondrá en peligro la P de Plazo, por lo que será necesario una vez que lo entregue recuperar el tiempo perdido. Esto lo puedo lograr incorporando más capacidad de trabajo, lo que cuesta y pone el peligro la P de Presupuesto o recortando contenido lo que afecta la P de Prestaciones. En cualquiera de los dos casos estoy afectando alguna de las otras 2 P, lo que me presionaría a no recuperar el tiempo perdido. El conflicto está en recuperar o no el tiempo perdido por el atraso del proveedor.

Para el Dr. Goldratt los conflictos, siempre que exista un objetivo común, tienen una solución del tipo ganar – ganar. Para encontrarla  es necesario primero identificar los supuestos o creencias que soportan la lógica del conflicto. Una vez identificados basta con encontrar una manera de invalidar algunos de los supuestos para romper la lógica de necesidad y poder satisfacer el objetivo y ambas condiciones necesarias simultáneamente.

 

supuesto

En el diagrama vemos que para “Hacer lo que sea necesario para cumplir la P que está en peligro” es necesario “Compensar las estimaciones / consideraciones optimistas” porque “La protección que nos permitimos no es suficiente para absorber todos los imprevistos”

El Dr. Goldratt afirma que el supuesto o creencia “La protección que nos permitimos no es suficiente para absorber todos los imprevistos” es falsa. En la gran mayoría de los proyectos las protecciones que hay son suficientes, el problema está en que se desperdician. La manera tradicional de gestionar hace que las protecciones se desperdicien a lo largo del proyecto. ¿Cómo? La respuesta corta es por el modo actual de gestionar los proyectos:

“La manera de terminar un proyecto a tiempo, es tratar de terminar cada tarea a tiempo”

Este modo actual de operar es el responsable de que las protecciones se desperdicien y que los proyectos terminen sacrificando el plazo, el presupuesto y las prestaciones.

La solución desarrollada por el Dr. Goldratt, parte de la base que no hay que poner esfuerzos para terminar cada tarea a tiempo.  Justamente el tratar de recorrer esa línea genera comportamientos y maneras de actuar perjudiciales para el proyecto. El modo de operar, que sustenta la metodología de Cadena Crítica, está basado en las siguientes reglas:

  • Las estimaciones no se deben convertir en compromisos.
  • Las protecciones deben ser globales y no locales. Lo importante es proteger al proyecto como un todo y no a cada tarea.
  • Los imprevistos deben absorberse con amortiguadores de tiempo, los que fijarán las prioridades durante la ejecución.
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