CADENA CRÍTICA: entregue los proyectos a tiempo, no las tareas.

Una posible clasificación para los proyectos es en simples y críticos. Proyectos simples son aquellos que alcanza con poner mucho esfuerzo y entusiasmo para llevarlos adelante. Para este tipo de proyectos no es necesario disponer de una metodología de gestión ni de soporte informático, alcanza con dedicación y ganas. Para el otro tipo de proyectos, los críticos, lo anterior es necesario pero no suficiente. Se necesita también de un soporte metodológico y quizás informático, para cumplir con el Plazo prometido, las Prestaciones y el Presupuesto (3P)

Los resultados en este tipo de proyectos críticos a nivel mundial no son alentadores. A pesar de la creación de importantes herramientas de gestión de proyectos como el Diagrama de Gantt (1917), el Camino Crítico y los Diagramas de PERT (década 1950), la Estructura de Desglose del Trabajo (1962), el desarrollo de software como Microsoft Project (1984) y la aparición de organismos de certificación internacional como el Project Management Institute (PMI) o Prince, los resultados no han mejorado significativamente. Algunas encuestas a nivel mundial muestran que aproximadamente sólo el 30% de los proyectos son exitosos, un 45% terminan sacrificando por lo menos alguna de las 3P y un 25% no llegan a culminarse. (Fuente: Standish Group, The Chaos Report 2009)

Una nueva manera de gestionar los proyectos: CADENA CRÍTICA

En 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt creador de la Teoría de Restricciones, escribe el libro Critical Chain. Rápidamente es incorporada por los organismos de certificación internacional como el PMI, por los grandes desarrolladores de software como Oracle (Primavera), SAP y Sciforma entre otros, así como utilizada en miles de organizaciones y enseñada en las universidades y escuelas de negocio.

¿Qué beneficios se obtienen con la metodología de CADENA CRÍTICA?

  • La probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo prometido es muy alta.
  • La duración total del proyecto es menor que la que resulta de utilizar metodologías convencionales.
  • El líder y equipo de proyecto tienen mucho mejor control con mucho menos stress.

Sin embargo no todo es tan mágico. Para implementar esta metodología hay una serie de obstáculos a vencer, ya que en muchos aspectos hay que ir a contramano. Es necesario cambiar maneras muy arraigadas de gestionar los proyectos y hacer cosas muy distintas que en una primer mirada parecen locas y son contra intuitivas. A modo de ejemplo en los proyectos gestionados con CADENA CRÍTICA prácticamente ninguna tarea se ejecuta en la estimación de tiempo original. Una gran cantidad de las tareas se ejecutan en más tiempo del planificado y algunas se ejecutan en menos. Sin embargo el Proyecto se ejecuta en el tiempo prometido y este tiempo además es menor que el que se logra con las metodologías convencionales.

¿Qué es CADENA CRÍTICA?

Es el nombre con el cuál el Dr. Goldratt llamó a una manera de gestionar los proyectos, pero también es el nombre de un conjunto particular de tareas del proyecto.

Su origen y base conceptual proviene de la Teoría de Restricciones, una filosofía de gestión empresarial sistémica, que se basa en el principio de que los sistemas complejos presentan una simplicidad inherente. Mientras más compleja la organización menos puntos hay que tocar para impactar en su totalidad. En un momento dado hay sólo un número muy pequeño de variables – quizá sólo uno (conocido como la restricción) – que limitan o determinan el máximo rendimiento que puede lograr la organización.

De lo anterior se desprende una manera de lograr mejoras en las organizaciones: identificar la restricción y mejorar su desempeño. ¿Y el resto? ¿No es importante mejorar el resto? En este momento no, el resto debe subordinarse o trabajar para obtener lo máximo en la restricción del sistema. “Para lograr un salto en el desempeño actual es necesario enfocarse solamente en la restricción”. De esta afirmación se desprende también que: “El máximo desempeño de un sistema no se logra tratando de optimizar el rendimiento de cada elemento del sistema”

Yendo a contramano

Comentábamos antes que en los proyectos gestionados con CADENA CRÍTICA prácticamente ninguna tarea se ejecuta en la estimación de tiempo original. ¿Por qué querríamos ejecutar  cada tarea en el tiempo estimado? Porque operamos bajo el supuesto de que: “si logramos que cada tarea termine a tiempo el proyecto va a terminar a tiempo”. O sea, si logramos el óptimo de cada elemento, logramos el óptimo del sistema. Exactamente lo opuesto a la manera de operar de Teoría de Restricciones!!

Una manera de gestionar Proyectos: visión analítica o detallista

El Dr. Goldratt identificó que esta manera local o analítica de encarar los proyectos es la principal causa de los malos resultados que se obtienen. El tratar de lograr que cada tarea se ejecute en el tiempo estimado es la mejor manera para fracasar en el proyecto.

¿Qué hacemos hoy para lograr que cada tarea se ejecute en el tiempo estimado? Transformamos las estimaciones en un compromiso. Si el encargado de la tarea hizo una estimación de X días, sabe que una vez que hayan transcurrido esos X días o entrega la tarea o tiene que explicar su atraso con la consecuente pérdida de imagen profesional. Por lo tanto si a la persona le interesa su imagen, cuando realice una estimación será tal que tenga una alta probabilidad de cumplirla. Una alta probabilidad de cumplimiento, implica tener tiempo suficiente para absorber la gran mayoría de imprevistos que pueden y van a aparecer durante la ejecución. La consecuencia es que en las estimaciones de cada tarea hay una protección de tiempo importante, una cantidad de tiempo adicional para absorber los posibles imprevistos.

La visión analítica y convencional de gestionar los proyectos opera bajo el supuesto que la manera de que un proyecto termine a tiempo es tratar de que cada tarea termine a tiempo. Esto hace que las estimaciones se conviertan en compromiso y por lo tanto obliga a los actores a cubrirse y protegerse en el tiempo que incluyen en cada estimación. ¿Por qué si cada tarea está protegida, la gran mayoría de los proyectos terminan tarde? Porque esas protecciones individuales, todo ese tiempo tan valioso para absorber los imprevistos, se desperdicia  a lo largo del proyecto.

Otra manera de gestionar Proyectos: visión sistémica

La visión sistémica parte de un supuesto de que lo importante es terminar el Proyecto a tiempo, no cada tarea. Inmediatamente desarticula algunas prácticas habituales, en especial aquella que convierte las estimaciones en compromisos. Cuando las estimaciones no se convierten en compromisos no es necesario cubrirse ni protegerse en cada tarea. Lo importante es proteger al Proyecto y no a cada tarea por lo que en vez de utilizar muchas protecciones individuales (y desperdiciarlas durante la ejecución del proyecto), CADENA CRÍTICA utiliza unas pocas protecciones globales que les llama Buffers o Amortiguadores las que usa adecuadamente durante la ejecución del proyecto.

Otro supuesto con el que opera es con el concepto de las restricciones. Para tener el control del proyecto basta con tener el control de unos pocos lugares; las tareas de la CADENA CRÍTICA. Este conjunto de tareas (un porcentaje pequeño del total de tareas del Proyecto), son las que junto con el Buffer del Proyecto determinan su duración total. Alcanza con mantener bajo control la ejecución de las tareas de la CADENA CRÍTICA y el avance de esta, versus el consumo o uso del Buffer de Proyecto. Las demoras en la ejecución de las tareas de la CADENA CRÍTICA impactan y usan la protección global del proyecto (el Buffer de Proyecto).

El cambio de la visión detallista a la sistémica no es sencillo, pero vale la pena pues permite:

  • Lograr una alta probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo prometido.
  • Realizar los proyectos en menos tiempo que los que utilizan las metodologías convencionales.
  • Aliviar las tareas del líder y equipo de proyecto: mucho mejor control con mucho menos stress.

Consultoría empresarial basada en TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC sigla por Theory of Constraints).

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