5 Pasos de Mejora Continua de TOC

5 Pasos de Mejora Continua de TOC

TOC: Theory of Constraints – Teoría de Restricciones

 

La Teoría de Restricciones –conocida mundialmente como TOC como sigla de “Theory of Constraints”—es una herramienta de gestión organizacional desarrollada por el físico israelita Eli Goldratt. Desde su aparición por los años ’80 a la fecha, ha crecido continuamente su rango de aplicación y difusión, separando esta propuesta de muchas otras que han sido solamente modas pasajeras.

Como elemento central de esta metodología se encuentra una hipótesis muy desafiante: “El máximo desempeño que puede realizar un sistema está determinado por muy pocos elementos: las restricciones”. La aplicación práctica de este postulado en el ámbito empresarial, tiene múltiple implicaciones poderosas.  Las organizaciones empresariales son sistemas más o menos complejos donde interactúan muchos elementos en procura del objetivo que le da sentido a la empresa: el desarrollo económico en base a la generación de valor. Y nos advierte este postulado de TOC que son muy pocos elementos –las llamadas “restricciones del sistema”—las que establecen cuál es el máximo logro que ese sistema puede alcanzar, con una configuración dada.

A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratégico y táctico para la mejora continua de las organizaciones empresariales que se compendia en estos 5 pasos del Proceso de Mejora Continua:

  1. 1.   Identificar la Restricción del Sistema. Para poder alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el que determina ese máximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que existe una restricción únicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmente no son más de tres simultáneamente).
  2. 2.   Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción. Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su máximo. En las primeras formulaciones de TOC, se expresaba este paso del proceso con una formulación más poética: “Sacarle el máximo jugo posible a la restricción”.
  3. 3.   Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realización del paso 2. La enorme mayoría de los elementos de la organización no son restricciones. ¿Cómo deben operar? Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyar en un 100% el desempeño máximo de la restricción.
    Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máxima capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de generar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a su máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.
    Pero, la mejora debe continuar:
  4. 4.   Aumentar la capacidad de la restricción. El siguiente escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento que era la restricción hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro.  Señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las circunstancias de la empresa. Y entonces…
  5. 5.   Se debe volver al paso 1. Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro elemento pase a ser la nueva restricción. Es fácil ver que, como no existen organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna restricción que acota el desempeño de todos los sistemas.

 

 

Este proceso da un marco conceptual y de aplicación práctica para orientar las acciones de mejora y de gestión de la empresa.
Vale la pena notar que esta propuesta señala que NO todos los elementos de la empresa deben trabajar a su máximo: solamente la restricción y los demás deben hacerlo de manera de garantizar la operación de la restricción a su máximo en todo momento. Esto naturalmente implica que los recursos no-restricción, por momentos, pueden NO estar operando y sin embargo la empresa está logrando su máximo potencial. Esta observación es muy potente y en muchas empresas es contraria a la práctica habitual donde parece que se supone que si todos los recursos trabajan a su máximo, el sistema como tal estará en su máximo. Esto no es así. Si los elementos no-restricción operan más de lo que puede gestionarse por la restricción, el sistema, la empresa logra MENOS que el máximo.

Socio fundador de GRUPO TRÚPUT.

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