2 Enfoques de Gestión: Por qué y Para qué

Supongamos que un colaborador realizó una acción que entendemos incorrecta, por su resultado o por su modalidad. Lo que hacemos normalmente en una situación así es reunirnos con la persona y  lo confrontamos y le preguntamos POR QUÉ hizo lo que hizo. A partir de ese momento, comienzan las explicaciones, que en general son razones, esto es, se presenta un razonamiento más o menos lógico que pretende explicar lo hecho; estas excusas pueden estar más o menos elaboradas pero no dejan de ser excusas, descargos y justificaciones.

Según establecen los que estudian los procesos que empleamos para la toma de decisiones, lo que hacemos en la inmensa mayoría de los casos es tomar opciones en base de emociones y elementos circunstanciales y LUEGO empleamos la potencia de nuestro intelecto superior para construir el andamio lógico que soporta la decisión que YA hemos tomado. En pocas palabras, razonamos para racionalizar las decisiones que tomamos.

Si lo que deseamos lograr con nuestro colaborador es alguna clase de aprendizaje, debemos obtener un clima de apertura y un punto positivo de acuerdo para construir desde ahí la incorporación de un conocimiento nuevo.  Todos tenemos la experiencia de que la confrontación clásica donde comienzan las excusas y explicaciones, no es un adecuado clima de apertura; el colaborador está defendiendo su caso y nosotros interrogamos acusando.

Si en vez de interrogar en la dirección del POR QUÉ que remite a las causas del comportamiento, lo hacemos en la dirección de los objetivos buscados, del PARA QUÉ, tenemos una mucho mayor posibilidad de acordar que el resultado pretendido es compartible y podemos analizar la acción en un clima más abierto. Es probable que el FIN sea válido y que los MEDIOS (la acción emprendida) no fueron los adecuados.

La experiencia que tenemos con este enfoque es muy positiva; nos gustaría mucho recibir noticias sobre los resultados de su experiencia con esta sugerencia.

Socio fundador de GRUPO TRÚPUT.

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